喊水嘜ㄝ僵凍－信服之決策、執行力修煉  
  （第六號農界九陰真經）  
  『您對人性了解有多少？如何有效運作人而發展？』

 
  （本文為為南投縣政府舉辦縣轄鄉鎮公所促進農政績效講習課程講義）

 
 農企業經營管理顧問專家 黃穎捷 2009/03/19 
  ingchiehtw@yahoo.com.tw

 
  目錄  
  壹、前言  
  貳、人類社會發展演進的聖經PDCA理念  
  參、阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式理念  
  肆、有效果的決策  
  伍、有效率的執行  
  陸、團體合作概念  
  柒、群眾運動溝通概念  
  捌、危機處理  
  玖、其他之相關理念  
  拾、結語  
  拾壹、面對爭議案例處理實務體驗

壹、前言

戰爭棋盤統帥兩端坐，對弈尚未開始，勝負早伏其中，制機於無形。當兩軍對峙相爭，所以勝敗，皆決於「內因」。勝者或因其強，或因其指揮無誤；敗者或因其弱，或因其指揮失宜；重點是「外因通過內因」引起作用。良策謀略則以「內因」為設計之基，可預知存亡禍福之原，盛衰興廢之始；制變於機先，遇事而不弊。

寇斯定理(Ronald Coase1991諾貝爾經濟學獎得主)指出：如果沒有交易成本，透過協調與溝通資源之配置，自然會達到有效率之境界。以此引申因此要擁有武功高強之江湖「大俠」角色（修練自我之期許），平時不管事但只要有事時就能化解事情，他（自我），致力消除協調溝通阻礙之交易成本。

「大俠」是江湖中喊水嘜ㄝ僵凍的人物，江湖中恩仇不斷本質上就是無法實現對等交換之際，其功能是居間仲裁，了結恩仇，實現「江湖正義」。以經濟學的 Coase Theorem 來理解，可說恩怨雙方有待一種降低交易成本的機制解決問題。大俠實現江湖正義的表現，就在於能夠界定恩怨雙方的權利義務，促成權利義務的履行，這個功能包括兩部分：一是決定（決策）權利義務，二是執行該決定（決策）。執行必須有武力為後盾，因此不僅大俠必須武功高強，如遇上勢力龐大的仇家，還要有號召武林共同討伐的能力。

要做到實現正義與維持正義，大俠必須具備的三項條件：（一）學好一身的高強武功（創新技術修煉，如本課程等），（二）結交英雄好漢、領導門派，或者能獲得上下游直偏各系門派的器重（克服交易成本而建立組織），（三），主持正義了斷江湖恩怨（制訂對等交換條件）。

具有「俠義精神」的大俠，煉就高強的武功，獲得他人的敬重，能夠仲裁江湖恩怨，因此實現正義；具有「企業家精神」的企業家則擁有豐富的專業知識，獲得員工的信服，能夠讓員工依據努力貢獻獲得應有的待遇，因此提高效率。

政府等社會各族群組織成員自我修煉，培養超高能力，得以構建理想中之民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會發展。

貳、人類社會發展演進的聖經PDCA理念

PDCA理念是由美國品質管理專家戴明博士（W .E.Deming）提出，又稱「戴明循環」：  
  1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；(Plan the experiment)  
  2、 D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；(Do it-perform the experiment)  
  3、C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；(Check the result of the experiment)  
  4、A（Action）--行動再修正，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。(Act according to what you observed)。

PDCA事實上是化解問題之SOP（標準作業流程）。

參、阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式理念

社會科學領域所涵蓋之社會、企業組織文化疾病診療法在近幾年來呈現百家齊鳴的現，但系統性診療組織疾病的方法，則以阿迪茲(Adizes)診療法，被喻為「美國最不為人知的秘密武器」。  
  阿迪茲診療法基本上是先掌握企業組織生命週期各關鍵問題點，再以其所發展的組織改變十一個階段來進行對症下藥，重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能量；當能量的運行呈外部導向時，企業組織文化變革也就自然發生。  
  該診療理念與做法是放諸四海皆準的系統性組織文化診療工具，適用於各種產業不同規模的企業，其有關的論點也適用在個人、生物體、家庭、宗教團體，以至於文明的演變歷程；當然也適合引入農業產銷社群組織經營發展。  
  阿迪茲顧問角色並不是外來的某個特定領域專家，而是一種程序專家，他們指導並帶領企業組織成員經歷一連串過程，協助企業組織成員自己尋找問題的解答，自己解決問題。雖該診療法一般而言有既定的程序，但是，事實上各個階段的實施順序、時機和重要的程度，都要由企業組織的特定情況來決定誘發組織文化變革發展。

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）管理方程式

1.管理的品質方程式

管理的品質 ＝{1.決策的品質；2.執行的效率}。決策的品質越好，執行的效率越高，也就代表管理越好。任何管理，我們都必須先制定明智的決策，然後運用最少的資源和能量來落實這些決策。  
  管理的品質決定於決策的品質和決策執行的效率。要預測決策的品質，我們可以看看這個決策是不是由相互尊重的互補團隊(PAEI)所制定。

2.管理的創業方程式

創業(E)＝f{ 1.創意 2. 冒險}  
  理想的創業(E)，是既能想像未來，又能承擔風險，將企業帶到定位，迎接未來的管理者。

3.管理效率方程式

管理效率＝ f{ capi ∕權勢 }  
  管理效率則是capi相對於權勢的比率，capi越大，管理者在決策的執行上就越不用費心。  
  要有效執行決策，則需要capi之『綜效權勢工作團隊』，也就是必須結合職權、權力和影響力，因此就必須結合決策執行關係人的不同利益，建立一個鞏固的有效執行決策之聯盟。

4.管理的成功方程式

外部行銷 （如植物生育生長）  
  成功＝f{……………………………………}  
  內部行銷（如植物營養生長）

所謂內部行銷，則是指組織為了促成成員行動所投下的管理能量（如植物營養生長）。如果組織裡『缺乏信任和尊重』（如同植物生長缺乏有機質，造成土壤無機鹽化），那麼，投入在內部行銷上的能量會很多，造成所謂內耗或內傷程度。

人的能量在某一時點是固定的，在時序上內部行銷先於外部行銷，所以，如果組織把能量完全耗費在內部行銷上，那麼，它就沒有餘力進行外部行銷，此為所謂內耗或內傷程度。

成功來自內部。如果植物營養生長強健，植物生育生長必然順利成功長出最佳結果成績；因此無論是任何大小相關公、民營社團組織只要組織內部強健，則免疫力高，就能克服外部的任何侵入性傷害等問題（如植物環境因素病虫害等），將危機轉化為機會。

重新培訓讓新組成之『綜效權勢工作團隊』成員，確實培養團隊作業所需之技能與經驗，以解決組織需求之問題。本重點在「成員組訓」產生一組更有能力能順利解決更大問題之互信『綜效權勢工作團隊』，同時解決組織一些重要問題。

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式12階段改造社群組織發展模式：

一、 建立變革的危機意識。  
  二、 分析問題執行綜效診斷。  
  三、 成立有力領導變革團隊。  
  四、 提出適當可預見的再創造未來市場願景。  
  五、 產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。  
  六、 授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。  
  七、 依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。  
  八、 確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。  
  九、 創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。  
  十、 鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。  
  十一、 綜效式資源分派階段：新設計逐層組織部門資訊系統，支持新組織結構的運作，擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源，讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。  
  十二、 由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）模式小結

1. 民主決策，專制執行。即班隊決策時，要能兼顧各成員角色之「互補團隊」立場，確保決策品質；班隊執行任務時，須以共同利益之「集合性權勢團隊」來執行，以確保執行效率。  
  2. 組織運作須進行同時達成（1）解決問題、（2）建立團隊、（3）豐富個人風格、（4）培養共識認知等四個診療目標之團隊管理組訓（有異於一般個別團隊管理能力訓練），以發揮班隊組織成員建立「互信」和「尊重」之力量，將潛在之組織運作「破壞性衝突」能量，轉化為「建設性衝突」能量。  
  3. 組織運作邏輯步驟內容9.必須於組織運作邏輯步驟內容8.確實完成後實施，以確立團隊共識精神，並完成處理衝突之必要準備，果若時機未成熟即處理衝突事件，將可能遭受更嚴重的敗果。  
  4. 應持續建立適應現實之正確組織結構，與運作流程持續調整之循環程序，以確保組織永續發展。

 
  肆、有效果的決策

任何組織運作之「管理」，是因為有問題要解決；人們進行任何業務，之所以會碰上問題，是因為複雜環境因素不斷在改變；為了解決問題，好的決策（決定）需要同時發揮(PAEI)四種角色功能；否則，就是低品質的不良決策；每當缺乏一種角色功能時，決策的缺失便很明顯，此現象稱為錯誤之管理風格，此將導致延伸整個相關系統社會組織運作等之管理不良的疾病。

成功決策（決定）具有產出短期成果、資源管理、開創新局、整合人才等PAEI四條件。企業經營團隊，包括大小相關公民營社團任何組織團隊，如果可以互補性地擁有PAEI這4項特質，就能保證該組織，面面俱到，永續成長，穩定獲利，皆大歡喜。

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）認為管理的理想模式是「民主的決策過程」，加上「獨裁的執行過程」。如果組織成員希望作出明智的決定，組織成員必須以民主方式運用個人腦袋，開放地與相關的人交換訊息。但一旦完成民主決策，下定決心，組織相關個人就必須對自己獨裁，也就是忠於你與組織所做的共同決定，堅決地貫徹下去，除非共同決定有真的遺漏或未注意部份須再做一次共同決定之新決策。

阿迪茲把「決定時民主，執行時獨裁」，簡稱為「民主獨裁」(democratship)。要做好管理，你必須先民主，後獨裁，順序要正確，這就是重點所在。好的管理是奠基於相互信任、尊重、合作和溝通良好的團隊作業。

PAEI不同人際互動特質分析

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）定義PAEI在決策機制功能  
   
  決策的目的 角色  
  確認如何做才能滿足對象需求完成任務達短期效果。 ( P )  
  確認如何以最小代價滿足對象需求，讓正確的事適時完成。 ...... .( A )  
  確認什麼是對象需求，為什麼去做 ，以創變承擔風險........... ( E )  
  確認對象是誰，組織為什麼存在，確保組織長期效率 。 ( I )

決策角色（投入） 讓組織(過程) 變成(產出)  
  (P)提供所需服務 發揮功能 短期有效果  
  (A)依法行政 制度化，機械式程序導向 短期有效率  
  (E)創業精神 主動積極前瞻突破 長期有效果  
  (I)綜效整合 融膠依賴，有機式程序導向 長期有效率

P(provide專於產出效能者) 的角色與特質：

(P)角色是執行或完成組織存在的短期目標任務，以具體滿足該目標任務需求的行動，因此(P)是執行的角色。尋求能滿足客戶目前需求的行動，分析如何滿足他們的需求，然後去做就是(P)的做法。如果組織完成運作，滿足客戶目前需求，組織便能生存，這便是有效果。因此，組織活動是否有效果，可由組織服務需求是否有持續來衡量。如果不持續，表示對象之需求不滿足，表示組織缺乏效果。  
  有此特質組織成員充分了解客戶的需求，主動了解市場的最新動向，適時提供滿足客戶需求的服務；他先界定組織目標，再分析找到達成目標的步驟方法，按步驟好好去做，因此「Do」是P之焦點特質。因此 (P---)會以他們有多忙，來衡量他們自己，他們擔心他們沒事可擔心。(P---)型管理者不管質、量差別，他認為凡事越多越好，所以，只要做更多事就對了。

A (administer專於資源管理者)的角色與特質

組織不只需要效果（如上P之焦點特質），也要有效率；而組織的效率來自角色A也就是行政（Administer），行政表示制度化，企業必須制度化，也就是讓作業例行化。人們必須在正確的時間，以正確的方法、程序與頻率，做正確的事情，即讓正確的事情能夠適時適地完成。如果此適當行政發揮功能，防止各式各樣不必要之重複與浪費，組織便享有「效率」。(A…) 的極端模式是大官僚(-A--)型的人。 大官僚根據手冊來管理，他們只關心如何讓組織更有效率。 大官僚可以說犯了一種「手冊病」，他想把所有事情都放在手冊裡。 大官僚如何打發空閒時間？寫手冊！大官僚希望一切按部就班，井然有序，但不管到底是不是完成的任務。他寧可精確地錯誤，也不願大約地正確。 官僚型管理者可以提供你一份小數零下兩位數的預算，但常是方向完全搞錯，是『精確地錯誤』。

E (entrepreneur專於開創新局者)的角色與特質

以上P、A角色只能創造短期效果與效率，但為時不長，因此必須不斷重複精練技能動作，以最小力量發揮最大效果。因此需要E (entrepreneur專於開創新局者)的具創業精神角色，也就是積極主動面對改變的能力。因此必須發揮創造力，想像未來可能的願景規劃備用，  
  如此辨認能夠滿足相屬和互賴關係的新需求，就是創業角色(E)， (E)角色是確認表達、鼓勵和滿足相屬互賴關係的新需求，它使組織有效率。當企業創辦人內心波濤洶湧，一心想創辦公司時，他看到什麼？獲利的機會！

機會應該就是市場上尚未滿足，或是沒有人設法去滿足，而企業創辦人認為他能夠有效滿足的需要。 創業(E)就是現在進行定位的動作，以便迎接明天的需求。當明天來臨，我們就已經準備就緒了。 理想的創業(E)，是既能想像未來，又能承擔風險，將企業帶到定位，迎接未來的管理者。 有此特質組織成員，企業產品滯銷時，需要結合市場調查，了解客戶真實需求，以創新產品開創新局，再造企業第二春。(--E-)的極端模式者如縱火犯，(--E-)型管理者的風格就是創造危機 。縱火犯喜歡看人們忙得團團轉，大夥兒比平常更忙亂，就好像公司發生火災一樣。 大(E)，也代表大的自我(Ego)為中心。 (--E-)型管理者沒有(P)，所以，他並不關心客戶眼前立即的需求；(--E-)型管理者也沒有(A)，所以，他也不關心做事的細節；他沒有(I)，因此，人際關係、團隊建立和組織氣氛，也都不是他關心的重點。這個人是極端的(E)。 縱火犯本人也感受到失敗的痛苦。他的構想很多，組織行事的速度永遠趕不上他的思維速度。長久下來，大家逐漸覺得困頓、疲憊。

(I) (integrate專於整合人才者)的角色與特質

公司各部門相互依賴的關係，或是說整合(I)，是長期不變的。整合(I)角色，是「創造一種環境，讓最美好的事情發生」。 整合(I)的最高形式是愛，而愛別人的起點是愛你自己。 由於不同利害關係人有不同的需求，所以，組織要整合，便需要適度、均衡、和諧和同步。要做到這些，個人自覺性的自律實屬必要。有此特質組織成員重視團體作戰，完全以團體控制進行企業決策，組織整合應以互補性整合為主，整合時雖會產生衝突與矛盾，但卻是企業追求永續經營的重要因素。(---I) 的極端模式似超級追隨者：超級追隨者型的這種管理者就只是「為了誰」考量，而絲毫不顧慮做什麼、怎麼做和為何這麼做。他們只關心人，相關這群人是怎麼相處的是否有產生團隊效應。 他們絕不把話講清楚，不果決，不得罪人，因為他們一定要先弄清楚別人的腦袋裡想的是什麼。他們也許會放空氣說：「我有個構想，可是，我還不怎麼確定。」

極端典型者所呈現『上樑不正下樑歪』現象  
   
  每一種極端的管理風格，都會帶出相對應的部屬典型。獨行俠（P）的部屬似「信差」，他們唯唯是諾一個口令一個動作，沒口令則沒動作，其缺乏自主性訓練，專事跑腿的工作。大官僚（A）的部屬則似『小媳婦』，他們依手冊辦事，絕不逾越，不會惹事生非。縱火犯（E）的風格就是創造危機，喜歡看人們忙得團團轉，大夥兒比平常更忙亂，就好像公司發生火災一樣。 代表大的自我(Ego)為中心。 沒有(P)，所以，他並不關心客戶眼前立即的需求；也沒有(A)，所以，他也不關心做事的細節；沒有(I)，因此，人際關係、團隊建立和組織氣氛，也都不是他關心的重點。 縱火犯本人也感受到失敗的痛苦。他的構想很多，組織行事的速度永遠趕不上他的思維速度。長久下來，大家逐漸覺得困頓、疲憊。超級追隨者（I）的部屬叫做『包打聽』。他們為其『泥鰍』般老板四處打聽組織事物有何新演變？分析為何如此？含意如何？透過這些包打聽部屬，點點滴滴掌握公司裡的大小事情。  
  今日我們針對以上人性的學習，得到切入點，事實上P、A、E、I角色是相互依賴，並相互抵制互不相容的。很少人能同時扮好四個角色（此為正常現象），因此每常人皆有不良管理風格，因為人是不完美的；但是如果執行任務（P）、行政（A）、創業精神（E）和整合（I）四角色特質都有人承擔，而展現發揮一定水準以上功能時，稱「正常管理風格」（其實是非正常的趨近完美的管理風格），企業或社群組織就會有效果、有效率、積極主動、具有意識，長短期都有效。這也是我們真正需要的（P A E I）型決策，也就是有效果、有效率、積極主動、具有機意識的決策，是由一組系統性互補團隊所制定出來的決策。  
  但任何型式之互補團隊，衝突是不可避免，但重要的是如何將破壞性衝突變成建設性衝突；建設性衝突會產生革命演進，在「相互尊重」情況下，也就是說在承認對方差異，並互相賞識這種差異之下產生，雙方學到新觀點，使成員個人在心裡產生必要之改變，使衝突後的決策比衝突前更睿智；而不能「相互尊重」對方差異，衝突就有破壞性。

伍、有效率的執行

阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）定義CAPI在決策機制功能

CAPI（聯集Coalesced職權authority，權力Power，影響力Influence）  
  職權(authority)就是制定決策的法定權力。

當職權同時擁有同意權和不同意權時，職權才是完整的。

職權（authority）通常反映了管理當局的利益。

權力(Power)是給予或不給予期望報酬的能力。任何我有求於他的人，都對我擁有權力。一個人對你的權力大小，決定於你有多需要他。只要你對他有希望，或有恐懼，你就因此喪失某些權力。

系統組織經營者應認清職位越高者越應該尊重其他成員。因為其他成員事實決定了他們的夢想和偉大的計畫是否能實現。

影響力(Influence)是不用職權和權力而讓人做事的能力。如果有人聽進了我們的話，根據我們的話作決定，那就表示我們影響了他。這也是寇斯定理中「大俠」角色之一。

當職權、權力和影響力交集時稱之為CAPI，當你擁有CAPI時，人們會毫不遲疑地聽從你的指揮。你穩穩地控制了整個局面。如果管理者就其責任擁有足夠CAPI他就是具有完美效能。這是我們夢寐以求的超級虛擬江湖大俠。

CAPI綜效權勢團隊是集合完整權力、職權、影響力，但這種不同意見、見解、利益的人事實上很難撮合在一起。今日你必須訓練自己擁有這樣的「綜效權勢執行力」把自我經修練成為理想中的大俠。

《影響力》一書指出：所謂的影響力人物，總是積極參與社區事務及工作場所大小事，而且對很多議題有興趣，他們善於表達，勇於開口，是一般人徵詢的對象，是社會、文化與市場的推手，這群具有影響力的人物也就是行銷學所謂的「意見領袖」。

徹底建立你的具影響力之意見領袖社群

葛拉威爾在《引爆趨勢》書中指出，少數的關鍵人物在特定的環境下，經由定著的載體即有可能引發特定流行或趨勢的發生。『二級傳播』意謂人們獲得資訊與信服，並不盡然是由大眾傳播所得，而是由「意見領袖」轉達得知。病毒行銷的傳播方式是經由意見領袖傳播給大眾。實際上有效的病毒傳播，乃是透過二級傳播才是影響人們意見最有力的傳播方式。人們獲得訊息，及接受訊息的情況，在不同的議題下，有不同的意見領袖。而意見領袖的影響力則勝過大眾傳播媒體。今日病毒行銷事實上即是過去的口語傳播的轉變，由過去的人與人之間的傳播改為多對多的傳播模式，並且縮短了溝通的時間和距離，意見領袖扮演著相當重要的角色，掌握了「產品議題」的意見領袖，在行銷上有相當大的助益。

成熟的民主社會風俗之厚薄，並非決定於少數的一、二位政治領袖，而是大多數人，至少是一群意見領袖的集體傑作。

「影響力」書中指出：「掌控美國變化關鍵的人不是少數人，而且是一個龐大的團體，約占人口的十分之一」，也就是全美國人口中約有二千一百萬個意見領袖。此一數目與創新理論所提到之跨越關鍵的百分之十六門檻（「創新者」約占整個市場2.5﹪，「早期採用者」約占13.5﹪）的說法有雷同之處。

總結決策執行的效率，為了執行決策，決策必須界定非常明確。做什麼、怎麼做、為何要做、何時做和誰去做，都要說明清楚。然後要擁有CAPI（聯集Coalesced職權authority，權力Power，影響力Influence），以便落實決策，你要知道你有那種權勢組合，來決定執行策略；而你碰上的問題種類是前置性前置問題你必須使用對方慣用語言發揮你的影響力，而在你解決你原本要解決的問題之前，你必須先創造合作的環境，以便解決前置問題；如果只有職權碰上前置性的問題，必設法尋求共同利益創造雙贏氣氛，以便獲大家支持。如你擁有CAPI代表你穩穩地控制了整個局面。但擁有卻不能亂用，需要注意技術上的問題，需要知道如何作出正確決策，如何進行溝通、檢查與執行。只有職權者須懂政治，以政客心態創出同舟共濟雙贏局面，只有影響力者就要摸清群眾心理，以兵來將擋之不同人用不同溝通方式。執行決策的效率決定CAPI整合過程，及與執行有關人員合作過程，因此你必須具技師、政客、心理學家總合角色。多數情況下我們通常沒有完全之CAPI，因此要搞好人際關係來從事整合工作。必須結合決策執行關係人的不同利益，建立一鞏固聯盟，在結合個人利益情況，CAPI就很有效率。總之要為決策執行創造一共同利益基礎，就會有好的執行效率。

陸、團體合作概念

組織不是各自獨立的行星系統，而是牽一髮動全身的整體系統，就像我們上至中央下自農民之農政組織運作體系，在座諸位皆為運作體系成員之一。

所謂團隊精神，就是使成員之間相扶持相支援，休戚與共。 互補的團隊或社會就是擁有不同風格、不同文化的團隊和社會。

所謂夥伴，就是那些意見與你不同，但是贏得你的尊重的人。夥伴(colleague)這個字，源自拉丁文的「一起到達」。夥伴可能從不同的立場出發，可是，經由討論、互動，他們獲得共同的觀點。對夥伴而言，從哪裡出發並不重要，一起到達同一地點才重要。 在希伯來文裡，夥伴和對抗兩個字的字根是相同的。所以，夥伴可以說是必然會與你起爭執的朋友。夥伴們在互敬與爭論中，互相學習成長。

相屬與互賴是人類存在的最終需求。世界上沒有任何事物可以不為其他事物提供某種功能而單獨存在。我們無法期待全知全能的天才，但是，我們可以建構完美的團隊。 人們和別人建立、發展成熟的關係之前，他必須先跟自己建立成熟的關係。他們必須先學會尊重自己、信任自己。 不要否定風格與你不同的人。學會認識他們，接受他們，然後，你才能面對他們。 有了尊重，人們才能從雙方的差異中相互學習，使決策更為明智。而信任則讓人們相信未來可以雙贏，人們因此願意合作，執行決策。 信任關係的建立必須先於尊重關係的建立，人們要先能信任一個人，然後才可能尊重這個人。

 
  團隊成功的祕訣

1尊重與信任

缺乏相互的尊重與信任，就不會有團隊。而缺乏相互遵守的規則，就不可能產生相互的尊重與信任。 沒有容忍，就沒有尊重。沒有耐心，也就沒有容忍。管理需要的是和而不同(united differences) 的互補團隊，成員特性各不相同，但是同心協力。 當衝突有綜效時，衝突才有建設性。而綜效的來源是學習，當成員間能相互學習時，便能產生綜效。不過，若要讓成員之間相互學習，他們必須先相互尊重。一群能尊重不同意見，因而能相互學習的人，我們稱之為夥伴。

2友誼與敬愛

不論任何人際間之相處，總該自問：原來關係的本質是什麼？你原來所承諾的、所追求的是什麼？如果你認真思考，你會發現，那都是愛。 愛的真諦是相互屬於對方。愛是一種心理的互屬，而不是生理的互屬。當你與某人感到互相屬於對方，真正關心對方，那麼，你就會對對方所遭遇的事情，產生感同身受的震撼。 在古希臘，友誼和愛的字根是一樣的。所以，我發現原來朋友的意思指的是你所愛的人，你深切關心的人。 互利的關係是，一方給予，另一方回報。當雙方是互信的，則回報的時間可以延長。如果雙方的關係是基於「愛」，則給予和回報之間是沒有時差的。換句話說，當心中有愛時，施就是受，給予就是獲得。當你感到「施就是受」時，就表示你心中有愛。愛是當你對你所愛的人做任何事，你思毫都沒有想到回報，你願意為他做任何事。因為為他做事讓你感到滿足，當你給得越多，你就越感到富足。  
  意見的表達與昇華

當你的意見和別人不同時，特別注意你表示不同意的方式，而不是論點本身。 當你信任對方，你便會關心對方；當你關心對方，你便會聽對方說話；當你聽對方說話，你便獲得學習、成長。結果，雙方創造出共生而有綜效的關係。 「我們應該要理直氣和。」這個智慧不但適用於社群、企業經理人同樣也適用於夫妻、父母、孩子，以及任何人之溝通。

「留後路」的意思，是不要讓對方沒面子、不要讓對方失去自尊和自信。否則，他們會不斷奮力反擊。

引導誘發良性團隊發展

團隊發展是一種相當複雜的過程，它會隨團體種類，功能，目標及其他因素之不同而變化。團隊發展經歷一段團體成員間個人及權力爭奪的衝突期間，如果能有效解決這些衝突，團體會成團隊達到所謂「生產狀態」，在其中，每個團隊成員都能齊心努力於完成團體團隊目標。但並不是每一個團體都經歷這些團隊發展過程，也許有些發展階段會減弱，有些團體還未到最後發展階段就瓦解，而其些階段也可能在同一團體重覆循環出現。策動指導者必須熟習此團體團隊發展理論，觀察團體團隊的發展，並配合不同發展過程，設計相關方案來達成發展目標。

策動社群組織變革的聖經：

大社會融爐塑造成一超大型學習型組織，其學習型組織的基本精神要素：持續不斷的（Continuous）、合作的（Collaborative）、有關連性的（Connected）、集體的（Collective）、創造的（Creative）、系統存取（Captured and confided）、及能力建立（Capacity building）等。

設法讓被改革對象（團體）的潛力發揮出來 ，策動者要引導被改革對象（團體）發展出系統思考的技巧後，讓他們自己看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。

如果自我基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對，執行錯誤，變革自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。因此把自我學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象（團體）的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。

如何培養組織成長的潛力？ 組織動不起來策動的法寶是甚？ 「集體學習能力」  
  （ collective learning capabilities）

以「集體學習能力」建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。  
  只有在所有的參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開地討論組織營運複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。

系統思考（System Thinking）、自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式 （Improving Mental Models）、共同願景（Building Shared Vision）、團隊學習（Team learning）是所謂「學習型組織」五項修練。

所謂「修練」（Discipline）的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是「發自內心的身體力行」。每習得一項修練便向學習型組織的理想跨進一步。 就此，中庸主流者或偏左、偏右的思想家，或大多數廣大的追隨群眾，在彼此不斷互動學習、調整、修訂下，造成對整體社會發展調整性的新共識，以同趨創新主流方向發展邁進。 而產生以上共同互動學習的一帖最基本的最基礎的『良藥』，就是：『容者，容人所不能容，天也。忍者，忍人所不能忍，地也。人能效天法地，大無不包，細無不載，聖人也。』的修煉與培養。

促使「系統思考（System Thinking）」  
  宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，這種影響通常是輕微而不易察覺的。我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題的癥結所在，因此就出現了歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件，缺乏整體的思考。而系統思考的修練就是要讓我們擺脫思考上的屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項「看見整體」的修練。

促使「自我超越（Personal Mastery）」  
  ， 鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。 意義在於促使以一種「創造」的觀點來面對他自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反應」。  
  促使自我超越，是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。

「改善心智模式 （Improving Mental Models）」 的運作：  
  讓其勿固執，應擇善固執。 促使學習如何將其心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。  
  促使應學習透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進其等內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響其等們的行動及決策。

「共同願景（Building Shared Vision）」 塑造：  
  「願景」是一種共同的願望、理想或目標。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同願景」系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。

引導群眾意識進行「團隊學習（Team learning） 」予以掌握 ：

旨在透過「深度匯談」（dialogue）的腦力激盪技術，轉換對話及集體思考的技巧，讓組織成員正視自己思維的遮蔽，覺察習慣性防衛的心態，進而面對現實，學會欣賞不同的意見，逐步的凝聚共識，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大智識和能力。 （歃血為盟江湖兄弟心）

集體學習能力之誘導

如何培養組織成長的潛力？組織動不起來策動的法寶是甚？是用「集體學習能力」（collective learning capabilities）去建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開地討論組織營運複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。

策動者要引導，讓被改革對象發展出系統思考的技巧，才能讓被改革對象他們自己看組織運作深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。如果這種基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對，執行錯誤，變革自然會面臨先天不足、後繼無力的窘況。因此把學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。

創造為「學習型組織」的組運工作是必要的，應讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且「自我深深關切是否能夠有所改變」，這就是變革成功的關鍵。企業組織持續變革得以成功，是有賴管理團隊改變他們自己對公司、市場、競爭者所持「共有心智模式」過程。深遠的變革要能持續，最基本的就是促使被改革的對象思考方式的改變。讓當事者了解成長機制的本質，再進一步掌握催化「成長機制」成長，以「機制」成長「機制」的竅門進行相關工作。同時，也不能忽視阻礙機制的力量與挑戰，比如現階段組織變革運作，領導力的形成應來自組織內各基層共鳴力量，而非企業金字塔的頂端閉門造車的專制。另外，成員積習難改，照老方法做事特質之障礙機制，是成功的策動者所該注意切入的。整體上就是如何掌握成長機制與限制機制的交互作用就是變革之成功關鍵因素。「有前進，就有阻力」這是自然之道，變革要適時漸進，有耐心，有熱忱。

 
  柒、群眾運動溝通概念

爆發群眾運動必將是巨大而激烈的，人們的仇恨心理和情緒爆發將一發不可收拾。

認識衝突  
  當人與人之間存在的差異，使得情緒激昂起來時，需要去理解這些差異的本質，方能有系統地加以處理，讓融洽的團隊合作與獨特的個體創新得以並存。

(PAEI) 四個角色失衡衝突就發生， 衝突有兩個來源，一個是(PAEI)不同角色在言語上的誤解，另一個是不同利益所導致的缺乏合作。  
  衝突在變革的管理中是必要的，也是不可避免的，沒有衝突就沒有改變。通常一說發生衝突，會直覺認為壞事，其實衝突也有可能能促進成長時。衝突差異在相互尊重中結為一體而顯現其貢獻與價值。  
  以緩和心情、保持頭腦泠靜設法面對衝突了解衝突產生的原因，「善用衝突」，讓衝突發揮建設性的功效。

人類社會不斷變遷中，是變強變弱則決定如何處理之間的差異。風格不同所導致的衝突，在相互尊重的學習環境中，可以轉化為建設性、能創造綜效的力量。

建設性的衝突

衝突是一種能量，有效引導衝突所產生的能量，可使衝突產生建設力量。

一般看法認為衝突是不好的現象，是一種危機，難免採取逃避或隱醫諱疾的態度，因而多少延誤化解衝突的契機。

事實上，如果能夠引導將此衝突之危機，由破壞性衝突轉化為建設性的衝突：把被壓抑的真相揭露出來，進而引導轉化彰顯公義，對於社會的和諧發展將是正面的。

唯有膽大心細面對衝突，透過適當對話引入深度匯談，確立公義價值與協助勾勒願景，才有可能重新建立未來彼此的關係，重返民主決策之民主治理、以及制度的擘劃之信服性知專制執行。

群眾意識

當很多的人聚集在一處，其整體行為與每一個體的行為表現完全不同。人的行為由人的意識所決定，群眾的行為則由「群眾意識」所左右。群眾意識「可載舟可覆舟」。當一群人因某種理由聚集在一處時，絕不能用個人的意識去判斷該群體的行為。 當一個人獨處時，在沒有緊迫的壓力下，雖面對著各種事件，尚有足夠的時間去觀察、分析、判斷。比較具有理性，在沒有外界的干擾下，也容易維持冷靜的、正常的心態。 可是，當眾人群聚一處，每個人都有其主觀的意見，一旦有任何事件發生時，因為涉到的人多，考慮的因素也就相對的增加了，本來就很難在極短的時間內，做出正確的判斷。加上人人都急於發表自己的意見、或干涉別人的看法，這樣就形成思緒的混亂，一亂便緊張，從而激動、煩燥。 平時就沒有主見的人，這時更容易隨聲附和，把別人的意見當作自己的。尤其在眾人薈聚之時，嘈雜紛亂，情緒上更容易激動興奮，這時，一有任何風吹草動，必然不加判斷，就大聲傳播，以補足自己主見不足的自卑心態。

至於主見多的人，平時就喜歡自我表現，在這種場合下，更是捕風捉影大肆發表未及深思的意見。於是，雜亂無序的群眾中，人性一旦受到激動，就會變成一群毫無理智的、盲目騷動的暴民。當一個消息由一處傳到另一處，經過各種主觀的歪曲，再傳到原處，業已面目全非。  
  這種行為是人性中「求變」的心理所致，在群眾中，有些人很容易抓住任何一種變化的因素，輕易地加以發揮、變化。於是，有機會掌握這個因素的個體，就認定自己與眾不同，且有所「成就」。

尤其是年輕人，判斷力尚未成熟，又希望有成就感，就會在群眾中「標新立異」。在資本主義社會中，商業廣告最善於利用一般人的這種心態，不斷地改變產品形象，以刺激買者的「虛榮」心，從中獲利。社會主義亦不能免俗，常策動一些群眾活動，以達到其目的。

群眾意識可分兩種型態，一是穩定的，一是變動的。穩定的群眾意識目標明確，方向一致，必然是有組織、有力量的團體在背後操縱。變動的群眾意識則是群烏合之眾，沒有目標和方向，或者是雖有目標但不能到參與群眾的共識者。

穩定的群眾意識，經常表現在一個宗教或政治等利益團體上，大家的利害一致，有著強而有力的領導及組織。在這種情況下，群眾的力量是累積性的，彼此間的關係是約束性的。因此，這個團體的凝聚力，與群眾之多寡成正比，故而穩定、團結。

變動的則不然，其根本因素在於，群眾之間沒有相同的目標，沒有強有力的約束性，每一個人都受到他人的影響，同時又以自我的主觀觀念影響他人。因此，其變動沒有固定旳原則和方向，有時候很容易受到少數有心人士的操縱。變化無常的群眾意識，經常會被群眾扭曲而失去控制，最後，總濱變成不可收拾的局面。

如果是在一個人民高度知識化的社會裏，群眾常識丰富，有較高的判斷力，是一種「穩定」的狀態。相反地，如果在一個理性不夠的社會，每個人的需求、觀點都不相同，知識程度也不齊一，善煽動者最佳的手段，便是採用偏激的言論，煽動的態度，去激起群眾的情緒。

附和認同

群眾意識之所以形成力量，完全是人性中具備著附和認同的特性所致。由於多數人並不具有獨立思考的習慣，很容易盲目的附和別人的意見。  
  尤其是社會上對權威的崇拜，使得人們更有理由相信，附和是一種認同的方式，不需要勞神費事，就可以分享社會賢達的思想。 如果人不具備「附和」這種特性，人類之間的衝突也將勢必更尖銳化；正因為人還能附和他人，社會上才能秩序而平安。

動亂形成機制

數量是力量之一種，每當人群聚集，力量已然形成。這時群眾已經是一個「機體」，個人的理性思考能力，完全被群眾意識所淹沒，個人的暴力傾向，匯為動亂的淵藪。

這時，只要有煽動性的「權威意見」，立刻便會引起群眾的附和認同，一旦少數人的情緒高漲，便像傳染病一樣，其餘的人一一受到感染，少數變成多數，破窗理論隨即呈現，動亂接踵而至。

對一個社會來說，動亂可能產生權力結構的變化，所以群眾運動是一種求變的最佳手段。

創造及維持健康溝通狀態守則

一、主動利用溝通來塑造氣候  
  二、接受與認同他人  
  三、合理表達個人意見  
  四、適當時機提出檢討遺漏之修正。  
  五、尊重關係中的分歧  
  六、有建設性地回應他人的批評  
  七、使用雙方觀點、 誠實地溝通 、從歧異中成長 、不要小題大作，事情複雜化。

 
  捌、危機處理

危機(crisis)是一件事的「轉機與惡化的分水嶺」﹐危機是「決定性的一刻」和「關鍵性的一刻」。  
  危機意識的界定係指由組織內、外環境因素所造成的一種對組織目標與生存，具有威脅性的情境或事件，決策者須在有限的時間與不確定的資訊下，做出關鍵性的決策的意識。

危機通三項共同的要素﹕  
  一﹑威脅到組織或決策單位之價值或目標。  
  二﹑在情況急遽轉變之前可供反應的時間有限。  
  三﹑危機乃是未曾意料而倉促爆發所造成的一種意外。

危機具有幾項特性﹕  
  一﹑階段性﹐二﹑威脅性﹐三﹑不確定性﹐四﹑緊迫性。

危機的預防及處理  
  之所以產生危機，一定是原來的制度或系統不行了， 因此不能再循正常系統作業，要想辦法繞過已經不健全的系統。

危機意識最大的障礙是「自滿」，危機處理的關鍵在於「抓到重點」，「速度」要快，當危機不多時只要 0.1%的預算做危機預防即可，但當局情勢險惡就需要1-5%的經費。

在科學的思考網絡架構下，任何危機都是可以預防，也可以化解。

邱強博士危機PDC SOP處理模式：  
  將所有的危機狀況，一個個整合分析，以科學化的風險評估，預測各種危機的發生機率，再來就個別狀況進行PDC（Prevention預防、Detection偵測、Correction矯正）。

危機處理五字訣「SAPIM」為：

一、 S（Scope）：界定危機，把可能發生的危機先寫下來，找出危機之領域範圍認識危機，並把可能發生的危機狀況加以界定（Define）、釐清(例如技術可能被取代)。  
  二、 A（Analysis）：分析危機，列出導致危機的各種狀況（Sequence of Events），一個個整合分析, 以科學化的風險評估PRA(Probabilities of Risk Assessment)。  
  三、 P（Prioritize）：掌握輕重緩急重點之處理排序。來評估各種危機狀況的發生機率, 再研究如何分別來預防(Prevention),偵測(Detection)並矯正(Correction).。  
  四、 I（Implement）：找出最佳處理執行方案、工具、操作法。  
  五、 M（Management）：執行處理過程以PDCA思維模式即時進行管理。

危機處理重要原則

一、需有常設的危機處理組織：  
  二、需設有危機的預測機制：  
  三、洞悉敵方的動機、實力和決心：  
  要知己知彼，把情報工作做到百分之一百，徹底了解對方的內部運作及決策思維，並據以做出最能維護利益的決策。  
  四、限制己方的目標及要求：即必須設身處地的了解敵方所關心的問題，並為對方保留退路。在危機處理中，只有威脅是不夠的，而逼對手走頭無路，可能迫使對手不是採取投降，而是升高危機。因此，必需有嚇阻威脅與妥協利誘併用的手段，才能促使危機降低。  
  五、採取軟硬兼施的策略：適度的嚇阻，以迫使敵方放棄敵對行動。但敵方雖暫採退卻策略，卻可能計畫在未來同處或另處製造另一場危機。  
  六、建立談判溝通的管道：  
  七、減緩危機擴散的速度：危機處理即要隔絕危機與冷凍危機，防止危機的擴大與惡化，使不致引發一波未平一波又起的另一場危機，以達消弭危機的目的。  
  八、決策者明確果敢的決心：  
  綜上所示「危機管理」首重先期掌握環境變化情勢，其次是客觀的情報蒐整分析，理性務實的決策處理及縝密嚴格的執行其原則、策略等計畫。最好的「危機管理」是要化解問題於無形，其次才是危機爆發後的「危機處理」；最佳的「危機處理」策略是要能避免或減少危機後遺症的延續發生。

玖、其他之相關理念

馬斯洛人格理論－「需求」金字塔

一、生理的需求: 水、食物、溫暖和性。  
  二、安全的需求: 免於生理上的傷害，免於心理上的恐懼與傷害。  
  三、被接納的歸屬需求: 被愛和有歸屬感，以一個人的本像被接納，而非所作所為。  
  四、自尊的自我尊重需求: 追求自我的價值感，我是有能力、能勝任工作、和有用的人。  
  五、自我實現需求: 最高的需求層次，指個人有追求成長的需求，將其潛能完全發揮，且人格的各部份協調一致。

以學習性組織理念灌輸、教育他，並設法促動他另一層次的需求，以轉移目前焦點需求。

「說服理論」A-I-D-C-A的運用

A-I-D-C-A即：注意(Attention)－興趣(Interest)－慾望(Desire)－可信度(Credibility)－行動(Action)。

「一條龍變革工程」組織運作「創新變革6R」觀念誘導

領導者要有顛覆再造的魄力，提升內部之創業精神。建構企業創新優勢競爭力，綜合前人經驗研提所謂整合性「一條龍變革工程」的改造思想。

整合性「一條龍變革工程」思想理念包括：

1. 組織的重新定位（Reposition）。  
  2. 組織與結構重組（re-organization & re-structure）。  
  3. 重設新流程（Reprocessing）。  
  4. 重設新法令制度系統（re-system）。  
  5. 人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）。  
  6. 再創造未來市場（re-marketing）。  
  以上六部份，稱之為「創新變革6R」，也是創新變革的6項次工程，這是綜合大師管理理論思想的整合性經營管理理論模式。（可為轉移訴求目標誘導。）

運用情境企劃法掌握未來

企管顧問大師之所以能為大師，最主要的理由是能看破未來的趨勢。如何才能掌握未來？即運用所謂的「情境企劃法」。情境企劃法就是將未來可能發生事一一寫出來，然後根據每種情境，規劃最合適的策略，簡單的說就是「沙盤推演法」。在今天替未來作出決定，而且了解決定的後果可能是什麼。

太多原本蒸蒸日上的企業，後來卻每下愈況，慘澹出局，因為他們的管理者永遠都在處理「已經發生的事情」。想要走出這種困境，就必須從根本以新思考模式出發，運用所謂的情境企劃法，找出管理未來的經營新模式。

孫子兵法談判策略與戰術

兵法是觀察、思考與判斷工具，保持機警與理智是用兵最重要精神，狀況瞬息萬變，每一刻都是新狀況。事件看似一樣其實都不一樣。  
  孫子兵法理性談判態度，一切以現實利害為依據，反對喜怒愛憎替代或影響理智判斷或謀劃，故主不可怒而興師，將不可慍而致戰，合於利則動，不合於利則止。必須具體觀察、瞭解和分析各種現實現象並重視經驗。對局作戰要考慮人事、天時、地利，不但要「知己」且要「知彼」。全面具體的瞭解實際情況，重視現實形勢在對局爭戰中有重要意義。對現實經驗和具體情況觀察、瞭解、分析要迅速從紛繁複雜錯綜現象中發現與爭戰、對局有關的本質，不為外在表象所惑。注意繁雜眾多現象同時以概括性二分法即抓住矛盾思維方式去分別事物並把握整體以便作出抉擇。其相反相成之對立事物如敵我、和戰、勝負、利害、進退、強弱、攻守、動靜、虛實、勞佚、眾寡、勇怯等。任何形勢、情況和事物分成對立項進而把握之以指導和謀劃主體活動，這是非歸納、非演繹直觀掌握，一種簡化卻有效的思維。

「嚇阻標的」來嚇阻競爭對手的進入，就要去努力塑造有利的氣候，靠協調「談判」策略說服競爭者以「進入是沒有好處的」的訴求，來說服競爭者，如果堅持進入將會陷入『囚犯困境』(prisoner*s dilemma)中，屆時將進退兩難。

要努力以赴創造設計或促使對手養成依賴你的局面：

賽局理論指出，當必須依賴對手產生價值，此時就受制於人，因此要盡量使對手依賴你，才能顯示在賽局中的價值與地位。如強勢對手進攻，如要不戰而退敵，必須事先能提出足以嚇阻的明顯事實證據。不要與驍勇好戰者處於同一戰場，盡量創造尋求在不同市場區隔中發展，不要直接在同一戰場直接對抗。

尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐竈，或另質量互變，或拉長戰線或離間或以「囚犯困境」，或讓競爭者[進退不得]：

賽局理論指出，當對手有其他更重要對手時，你在賽局地位與價值將提昇；對手不會與你為敵，會聯合、利用你，採取「聯合次要敵人，打擊主要敵人」策略。

賽局遊戲規則如由實力強的一方訂定，弱者將難有獲勝機會，此時唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐竈，或另質量互變，或拉長戰線或離間或以「囚犯困境」，或讓競爭者[進退不得]來對付。

必須努力以赴主動研究創造策略性手段，來促成漸進增加自己在賽局中的價值：

每一事物都是矛盾的統一，當矛盾發展而由量變質或質變量時，這事物必然轉變為其相反事務。所謂競合理論就是以「對立統一」的「矛盾法則」的競爭與合作過程，漸進增加自己在賽局中的價值。  
  通常價值不會自動出現，必須主動觀察研究創造策略性手段來促成。如你是強者，要讓對手保留適度喘氣空間，以免造成其背水一戰的潛能，或做出意外極端舉動，造成所謂窮寇莫追之害的反效果。即毛澤東矛盾法則指導之「硬不要硬到破壞統一戰線，軟不要軟到喪失立場」。  
  複雜世界中，沒有真正的零合賽局，永遠都存在可以互利、妥協的雙贏空間。賽局的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上。

互動決策賽局理論精要

透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益。

賽局理論（Game Theory）（或譯博奕理論、競局理論、對局論、局論）是一種策略思考，乃緣於西方世界探討兩個經濟個體之間當有利害衝突時，謀略運用之學。賽局理論又稱「博奕理論」(Game Theory)又可稱為「互動決策理論」(Interactive Decision Theory)，亦即針對一群決策者在決策時，所面臨的問題與戰略行為，所進行的一套有系統強有力的策略式互動行為 (interactive behavior)分析工具方法；其提供了一套系統設定的數理分析方法，尋求在利害衝突下的最適因應策略，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或利益，從而在競爭中求生存。其所探討的是互動行為(interactive behavior)：「我的計算必須考慮你的計算，而你的計算也考慮了我的計算」，為一門研究 「多人決策」(multiperson decision making)之間的問題。

與傳統的代表性決策者分析方式之最大不同之處，在於將每位決策者對其他決策者行為的知識（knowledge）與預期（expectation）納入分析架構。

賽局理論闡釋互動的決策情境，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。本學門領域的研究發展價值，於1994年、2005年由諾貝爾獎予以肯定。

2005年諾貝爾經濟學獎由兩位美籍學者奧曼(Robert J. Aumann)與謝林(Thomas C. Schelling)運用賽局理論(game theory)解釋為什麼世界上有些人或國家能夠相互合作，有的卻是不斷衝突。

歐曼的合作賽局是：在衝突的環境中，經過多次的互動（獎或懲），因為雙方產生隱性勾結，漸漸由對立到合作，最後達到雙贏的結果。

「嚇阻」理論的大師謝林一九六○年出版《衝突的策略》，其賽局理論指出，在賽局中「經過適當的威脅，可以達到合理的結果」，合理的威脅指的是「不能不威脅，也不能威脅太過」。而就算賽局參與者之間在短期內有強烈的利益衝突，但是如何恐嚇對方，如何突然發動攻擊，如何用威脅的方式，禁止核武擴散，就長期的重複賽局而言，和平的合作往往才是均衡狀態；其終極目標是合作避免戰爭。因在許多現實情況中，以長期關係來看，合作比單一的對抗更能持久。這套理論証明擁有報復能力遠較擁有抵抗攻擊能力更有用，且讓敵人摸不透報復的可能結局或許更佳。即面對攻擊時，反擊的能力會比抵禦的能力更有用，不確定的反擊又比確定的反擊更有效，而且最好不要讓敵人得知自己的反擊方法。

賽局理論發展原係1928年匈裔美籍數學家馮諾曼（Von Neumann, John）（1903-1957）首先證明基本的「壞中取小」定理（minimax theorem），才被確立，此定理適用於設定只敵我兩方對峙競爭的「零和（zero-sum）」賽局，在此情形下所獲得的利益值，恰為對方所獲負數之虧損值，而對峙雙方所各獲得之值相加，則等於零。

其所謂的「壞中取小」（minimax），是指在一個「零和」賽局中，甲方在每個策略選項裡，都會因為乙方各種可能的反制，而得到不同的損失；且在此不同的可能損失中，必有最壞的情況，其損失之值會為最大（maximum）；因此若甲方在各個最壞情況的最大值中，應選擇一個其最壞情況值為最小（minium）的那個策略，即為採取「壞中取小」的原則；反之即是取「好中取大」（maxmini）策略。

謝林相對其互依存的選擇和行為理論，提出了“關鍵多數理論”（criticalmass）： 在社會決策過程中，來自於文化、習慣等方面的許多強制力（compellingforce）能讓決策匯集於一點形成共識。一旦社會上形成一個特定的慣例（如語言、習俗等），那麼就很難改變，即使每個人都知道這種慣例不是最優的。

毛澤東矛盾法則

毛澤東矛盾法則教導人們要善於去觀察和分析各種事物的矛盾運動，一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互鬥爭，以決定一切事物的生命，推動一切事物的發展；人的每一差異的概念，都是客觀矛盾的反映，客觀矛盾反映入主觀的思想，組成了概念的矛盾運動，並根據這種分析，不斷地指出解決矛盾的方法，推動了「矛盾」思想的發展，解決了人們的思想問題。

矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想；任何過程如果有多數矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領導的、決定的作用，其他則處於次要和服從的地位。因此研究任何「過程」，如果是存在兩個以上矛盾的複雜過程，就要全力去找出它的「主要矛盾」。捉住了這個「主要矛盾」，一切問題就迎刃而結解了。

「以柔克剛」論乃為處世最高段哲理

在賽局理論或是矛盾法則內，無論你是弱是強，「以柔克剛」論乃為處世最高段哲理，這又涵蓋了整個賽局理論與矛盾法則，這些理論的一些共同基本原則，頗值吾人深思玩味與實際應用：

以柔克剛，以弱勝強：

諸葛亮與孫武奇正之道曰：「兵以奇正為始。」（便宜十六策，治軍第九），而奇正之原則在於： 能柔能剛，能弱能彊，能存能已，疾如風雨，舒如江海，不動如泰山，難測如陰陽，無窮如地，充實如天，不竭如江河，終始如三光，生死如四時，衰旺如五行，奇正相生，而不可窮。

要能避戰而不畏戰：

未規劃性的對抗，經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。兵法有云：「料敵從寬」，毛澤東名言：「不打沒有把握的仗」。賽局理論指出，當敵強我弱情況，不要向重大利害關係對象進行直接對抗，與之合作利益可能大於對抗的利益。因此要評估尋求對手可以帶來多少價值的合作機會。直接與其衝突與對抗會減少賽局整體價值，應能避則避之。圖謀發展能不威脅到此強敵，就不會引發對抗。

能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。在兩軍對抗中，特別是敵我力量對比相差懸殊的情況下，必須以柔克剛，方能達到以弱勝強的最終目的。水性至柔，但滴水可以穿石，剛柔相濟，可以推動事物的發展變化，因而兵無常勢，水無常形，其來有自。隨勢變形，靈活機動，根據不同的對象採用不同的對策，是以柔克剛的主要特點之一，也是以弱勝強的主要手段。

拾、結語

白水老人：「容者容人所不能容天也，忍者忍人所不能忍地也，人能效天法地，大無不包細無不載，聖人也」。人際相處應以事實依據，坦然解析，互相面對，以互敬、互諒、互信、互愛共生的容忍之心，尋求以最妥善的方式，解決已發生的事實，求得未來的各造最佳之共同生存平衡點，這也應是「喊水嘜ㄝ僵凍」－信服之決策、執行力修練的基本修鍊哲學內涵。

穎捷說由於世界科技快速流通發展，總有一天，到那時，…，世界全球國家與族群，無須丟掉各自的特點和閃亮的個性，人類將緊緊地統一融合在一個通往更高層級互相提攜的方向整體邁進；到時全世界人類由於彼此相互了解而放下身段，化干戈為玉帛，互信、互愛、互敬、互諒，將構築出另一層次之人類新整合特質的友愛關係…。

拾壹、面對爭議案例處理實務體驗

一、 堅持公平正義原則。  
  二、 平時就佈建堅強意見領袖班底。  
  三、 確認培養（capi）工作綜效執行力。因為當你擁有capi時，人們會毫不遲疑聽從你指揮，你穩穩控制了整個局面。  
  四、 一切互動奠基於互信、尊重、合作和溝通良好之行政團隊作業進行。  
  五、 一次就把事情擺平，盡量勿讓爭議案發生，除非有遺漏情事。  
  六、 衝突是必然正常的，避戰而不畏戰，設法將破壞性衝突引導轉移為建設性衝突。  
  七、 談判時「不懼敵」，攻心為上。情緒亦當為談判策略使用，不得感情用事，或被感化喪失理性堅持而讓步妥協，而忽略凸顯解決問題的重要性。  
  八、 對象情緒化的勒索堅持以公平正義精神處理。  
  九、 對象態度強硬時可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽，但絕不與之吵架，卻堅持「態度溫和，立場堅定」的處理方式。  
  十、 協助診療他們的其他問題，引導建立他們的新願景。  
  十一、 面對爭議者訴之以賽局、交易、機會成本理念，說明利益的不平衡只是短期現像，讓他感受到長期之雙贏氣氛，那麼便會使之互相合作，短期利益衝突也會轉化建設力量。