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	幫消費者省錢 不如幫消費者賺錢
與其降價不如創造產品的附加價值 甚至將一定利潤回饋，鼓勵消費。 台灣的大型量販店喜歡祭出「我最便宜」的訴求，早期燦坤3C以「台灣第一便宜」為訴求，後來家樂福和B&Q特力屋都曾仿效，相繼推出「買貴了無條件退錢」的促銷策略，屈臣氏更是擺出「我敢保證最低價」的姿態，可見價格戰總是廠商酷愛的促銷點子。 統一超商7-Eleven也嗜用此招，除關東煮、麵包、飯糰、三明治、涼麵....等鮮食輪番特價外，新口味則以「試吃價」招徠顧客，每一檔促銷都有電視廣告助陣，全力搶攻外食市場，令降價品項的銷售額大幅成長。其地便利超商群起學樣，絕不會在降價行動中缺席，例如統一將「國民便當」大幅降價成40元後，全家馬上跟進，以39元的『超值便當』競爭，隨即引發萊爾富以38元出售『中華便當』，不讓便利店的霸主與二哥專美於前。 如今，便利店常見的價格策略是：萊爾富採輪番更換產品「均一價」的作法;全家則以「第二件6折」來實行差別訂價;至於統一，持「開運發票」購買特定商品，可享「7.11折」的優待回應。一波波降價行動所造成的影響，可能不只是同業間的排擠，更讓外食族從路邊攤、夜市、麵包店轉移到便利商店消費。 這種競爭潛伏著幾個「遠憂」值得省思：1.破壞行情，易遭業界反彈。價格戰開啟後，豈易休止；2.商品可能呈現頹勢。如果商品一向賣得好，豈需降價促銷?3.回漲不易。一旦降價期間過後，仍能留住所開發的新客源嗎?事實上。對產品輪番降價堪稱是箇中老手的麥當勞，便備嚐其中甘苦。 麥當勞曾將20元的「蛋捲冰淇淋(霜淇淋)」降至10元短暫促銷，玩了幾回後，現在一支10元幾乎已成常態，不知「一支10元的霜淇淋如今還能帶動多少其他商品的銷售?連帶的，速食業的特餐價也愈降愈低，配套的花樣幾乎玩遍了例如麥當勞「紅黃配對只要88元」促銷組合餐，相信對舊價格的同類特餐會造成一定程度的競「蝕」效應。 諸如此類的價格策略，真是業者想走的「不歸路」嗎?消費者固然存具期待「降價」之心，然而業者為考量獲利，所必須做的就是「守價」。合於邏輯的產品策略管理應該是，價格守不住了，先試著增加商品的附加價值(如贈品);贈品守不住了，再試著「加量不加價唯有所有防線均告失敗，才降價畢竟價格調低後，商家即須承擔「價格品質」回不了的風險，若仍想藉高價位達到譁眾取寵之效，只好寄望推出新商品。 或許廠商們可換種層面思考:以「最便宜」為訴求，也不過是讓消費者節流(省錢)，比不上為消費者開源(賺錢)的誘惑。試想，倘若有便利超商視顧客為「小額投資人」，讓其在連鎖體系內的所有消費，定期變成一定比率的利潤分派(台大員生消費合作社)，即採類此方式回饋學生買者，而消費者會因關注事業的「精神投入」，一併帶動對產品的「金錢投入」。此方式或已涉及直銷領域，其中玄機千變萬化，不過，當降價策略「山窮水盡」時，這可能是商家們在生意上「柳暗花明」的另類選擇。(作者為育達商業技術學院行銷流通系講師)(91、3、1工商時報經營知識版)
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