【本文由空軍第七通航資中隊－蔡亞璇　供稿】

自從一九九五年《紐約時報》科學記者丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 寫 成《EQ》—情緒智能一書之後，EQ 這兩個字一炮而紅，轟動了全世界，震驚了 學術界、政、商、企業界、科學、醫學界、甚至教育界，從此 EQ 就和我們的生活與工作習習相關牢不可分了。在過去短短不到二十年的時間裏，EQ 的概念幾乎已傳到世界的每個角落。據說中文、韓文．德文．葡萄牙文的使用者都認得 EQ 這個專有名詞。根據高曼自己所說，他常常會收到從世界各地來的電子郵件， 包括上海的高階主管、印度的商學系學生熱衷閱讀與 EQ 及領導裏相關的書籍、 南非的企業顧問、阿曼的管理專家…等等。 《EQ》這本書整合了許多廣泛的有關情緒的科學發現與多種不同情緒的研 究路線，除了各種學派的理論之外，高曼更廣泛關注科學的發展，以專門探討腦 部情緒調節的情感神經學為例。高曼的這個做法使得 EQ 的研究橫跨了人文社會 科學、醫學、心理學、與企業管理學許多的領域，也奠定了 EQ 這門學問可以持 續發展長久不墜的現象。 《哈佛商業評論》與《時代周刊》談 EQ 《哈佛商業評論》認為 EQ 是「突破性的新觀念，完全打破既有的典範，它 不僅能豐富人類的對話，更將永遠改變人們對話的內容」，認為是過去十年來最 據影響力的商業概念之一，尤其是在領導力與員工發展方面特別受到企業的廣泛 使用。《時代雜誌》也曾使用 EQ 作為它的封面刊頭，可見它對人類的影響是多 麼的廣泛。 今天，全球的跨國企業普遍以 EQ 為基礎來進行員工的聘雇、擢升與培訓。 舉例來說，嬌生公司觀察全球各分公司的員工發現，具領導潛能的員工明顯較同 儕具有更高的 EQ。法國的萊雅公司是全世界首屈一指的化妝品業界籠頭，他們 採用特別的 EQ 情緒智能測驗作為選用新的業務人員的標準。因為他們發現通過 這種聘任程序的業務人員，他們的業績遠超一般的業務人員。


一直以來，我們最關注的「IQ」和「專業技能」，其實只是擔任管理職的基本條件。優秀的領導者還要具備「EQ (情緒智商)」。在丹尼爾‧高曼的書中指出，依據188家大型公司或全球企業的研究指出，EQ的重要性比IQ和專業技能還高兩倍。缺少情緒智商，就算有最敏銳、最有創意的頭腦仍是不夠的。EQ包含了「自我覺察、 自我管理、 同理心、社交技能」：自我覺察為能辨認自己如何受到自己的感覺、其他人、以及工作表現給影響。有自我覺察的人，能夠良好的規劃工作行程並完成它；知道自己要努力的方向跟原因，不會追求別人的價值觀。自我管理則是能夠控制自己的情緒跟感覺，能夠內省並深思熟慮，拒絕衝動。同理心是具有同理心的主管能夠理解並考慮員工的感受，不論是團隊內的合作或是跨文化的溝通都有幫助。最後，社交技能則為有目的的友善，能將他人推向自己想要的方向。


除此之外，Hay/McBer顧問公司在調查3871個主管後，發現六種特殊的領導風格，每一種風格都由不同的EQ結構所組成。績效最好的領導者並不只有一種風格，而會依情境來使用不同風格，就像在高爾夫球賽中選用不同的球桿一樣。這六種主管的領導風格會影響組織中的工作氣氛 (也就是組織的彈性、員工責任感、員工自訂標準、績效回饋的準確度與獎酬適切性、員工了解使命與價值的程度。)　（一）權威型領導風格：有遠大願景跟目標，設立標準，並給予屬下創新的自由，讓員工跟隨腳步；（二）教練型領導風格：擅長授權，幫員工找出自己的優劣勢，鼓勵員工自己設定並發展目標。因為需要時間最多，是最少被使用的風格；（三）聯繫型領導風格：以員工為中心，重視員工的個人和情感勝過任務跟目標。給員工自由，努力讓員工開心，建立員工歸屬感跟和諧的氣氛；（四）民主型領導風格：集思廣益，花時間聽取眾人的意見再做出決定。這種風格不適合太弱的員工；
（五）領先型領導風格 ：設定極高的標準，不斷要求團隊將工作做得更快、更好，對表現差的人提出更多要求，甚至炒掉他們。員工不太喜歡這種管理風格，會破壞工作氣氛；（六）高壓型領導風格：就是電視中的恐怖老闆，會對員工大聲咆哮。這種風格扼殺彈性跟創意，讓員工失去工作的滿足感。是緊急狀況時可以使用的招式 (例如重整組織時)，但不能長期使用。


EQ為目前企業領導力最重要的指標之一，因為在特定職業或企業的高階主管與人才的選擇中，學歷、經歷、與 專業能力是人人具備的必須條件，這只是「門檻」，是進入與維持在這個層級力 的基本條件。如高曼在他的第二本著作—《EQII:工作 EQ》(Working with Emotional Intelligence)中所說的，若要預測一群非常聰明的人將來誰最具有領導能力，EQ 比 IQ 或技能更適合作為「差異化」的特質。觀察世界各組織如何客觀判斷領導 者的條件會發現，在越高的職位上，IQ 與技能所占的重要性越低。（相對而言 IQ 與專業技能較能預測低階職位低表現能力。）丹尼爾．高曼指出，優秀員工獲提拔後最常犯的錯誤，是忽略了「兼善天下」所需具備的能力，與「獨善其身」時大異其趣，最終淪為表現貧乏的領導人。高曼觀察全球各大企業的內部分析發現，優秀的主管有80～90%的能力都與情緒智商（EI，emotional intelligence）有關。其中，出色領袖與一般領導者最大的差別，在於前者具備以下4種EI能力：（一）自我覺察（self-awareness）：擁有強大自信，在團體中有強烈存在感；能認識情緒對工作表現的影響，同時能理解自己的短處，適時向外求援；（二）自我管理（self-management）：在高壓下能妥善處理思緒，維持大腦清晰；對錯誤開誠布公，不怕接受公眾檢驗；自我要求高，也善於督促個人及團體朝目標邁進；（三）社會覺察（social awareness）：富有同理心，能設身處地理解他人觀點或情感；熟悉組織價值觀及其他不成文規定，足以為下屬表率；（四）關係管理（relationship management）：熟悉同仁的優缺點，懂得激發其潛力及熱情；能有效解決組織紛爭，將各方火力導向共同目標。


另外，丹尼爾‧高曼提到，愈來愈多研究證實，職場上，EQ比智商與能力更重要是因為，大腦中有一種「鏡像神經元」，當我們透過他人的動作偵測到對方的情緒時，我們腦部的鏡像神經元立刻會複製這些情緒。俗語說，「近朱者赤，近墨者黑」，可能就是鏡像神經元運作的結果。鏡像神經元在組織中尤其重要，因為領導者的情緒與動作，會促使下屬反映他的情緒與行為。學者安排了一個實驗：一組下屬收到主管負面的績效表現回饋，但伴隨的是點頭與微笑等正面的情緒訊號；另一組下屬，收到的則是正面的績效表現回饋，但伴隨的是皺眉和瞇眼等負面的情緒訊號。最後發現，收到正面回饋伴隨負面情緒的人，竟表示自已的績效表現，比收到負面但友善回饋的人來得差。實驗結果證明，訊息傳達的方式，比訊息本身更重要。所以，主管若希望員工有最佳表現，應該用能讓團隊產生正面情緒的方式，繼續提出要求。因為當人感覺良好時，表現才會好。此外，鏡像神經元不是只有一個，而是有一組，其中一部份能偵測他們的微笑與笑聲，進而激發自己的微笑與笑聲。自制而缺乏幽默感的主管，很少能夠啟動團隊成員腦中的這組神經元；但是一個會大笑、能營造輕鬆氣氛的主管，卻能刺激更多笑聲，在互動過程中，使團隊更緊密地結合在一起。難怪一開始例子中的醫生B團隊，會不斷吸引人才了。另一位學者法比歐‧薩拉（FabioSala）的研究發現，表現最好的主管引起下屬發笑的頻率，比表現中等的主管平均高出三倍。處於好心情，能使人有效吸收資訊、敏捷而有創意地回應，有情感連結的團隊才能交出好成績。所以，笑，是組織中相當重要的成功因素！相反地，當主管情緒化的批評或發怒時，部屬的壓力會陡然升高，注意力轉而完全集中於老闆的威脅，而非手上的工作，創意瞬間消失。因此，綜合以上讓我深刻地瞭解，倘若希望團隊表現得更好，主管可以從管理自己的情緒、從提升EQ做起，一味批評責備部屬，反而會有適得其反、事倍功半之效，實則得不償失。