第五號農界九陰真經『農企業巫醫葵寶』
---如何在新經濟世代中創造農企業組織營運發展
『本文為中國生產力中心在嘉義縣舉行農業產銷幹部講習訓練課程講義』
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『本文為中國生產力中心在彰化縣舉行農業產銷幹部講習訓練課程講義』
『本文為中國生產力中心在南投縣舉行農業產銷幹部講習訓練課程講義』
『本文為台灣省農會台北天母農訓協會舉行農業產銷幹部講習訓練課程講義』
行政院農業委員會 臺中區農業改良場
臺灣生態教育農園協會
中國生產力中心
農企業經營管理顧問專家 <a href="http://tw.myblog.yahoo.com/jw!K1Ve4lWbHhDBgj7T12SCAQ9R/photo?pid=279">黃穎捷 </a>
講課邀約： ingchiehtw@yahoo.com.tw
前 言
每十年就有新企業管理理論推陳出新，當前管理學基礎方法論，在世界學術界被認為未完全形成。企業巫醫一書作者，把普商書市場的出版現象描述為「企業巫醫充斥」，所謂的管理大師都是巫醫。企業巫醫危言聳聽以販賣其企管理論，但不保證接受其醫術的企業就能起死回生，改善體質。企業組織在業績壓力的過度焦慮之下，願花大錢求取解救公司的秘方，在急病亂投醫的情形之下，對管理大師的任何新福音皆趨之若鶩，造就一個龐大的顧問與出版市場。
1995白恩公司調查全球787個公司顯示：25種普遍的管理工具中平均使用12至14種。72﹪經理人相信正確使用後企業較易成功。70﹪表示他們使用的工具中看不中用。
1979-1995年，15年間美國減少4300萬個工作機會。德國1996年失業人數超過400萬人。1990以來英國男性工作人口有44﹪（660萬）曾經失業過，女性工作人口有三分之一（390萬）曾經失業過。是企業巫醫在作祟？
近年來世界企業折損率變大，1970年前500大美國企業至今僅有三分之一存在。存在的企業害怕倒閉，終日浸沉於各種企管新武林秘笈，讓所謂企業顧問有所作為。
儘管巫醫充斥，事實上許多大師的理論或處方，確有其實用之處，對企業發展是正面的，企業管理學事實改變了企業，也改變了人的生活方式與工作的方法。管理理論與實際運作交互掩護前進，企業管理在應用上，需考慮複雜的人文、行業、時空之動態差異因素。如何在新經濟世代中創造農企業營運發展，務實研究採用管理學說思想，依現實環境稍加調整改良，或整合或歸零重創新模式，或許可供為農企業組織營運發展之良方。
企管大師理論拾穗
泰勒（Frederick Winslow Taylor）
科學管理（scientific management）理念的創始祖。泰勒認為，藉著設定工作標準及事前規畫，公司可評估及控制職工績效表現。他主張用「時間與動作研究」（time-and-motion studies）將工作流程步驟化──即使不同職工，也能重複同樣的動作，不致有太大的誤差。在這種裝配生產線上，績效太好和績效太差都不是好事，不過，把複雜度減到最低，確實可以把效率提到最高。
戴明博士(W. Edwards Deming)
─ 品管大師
品管大師戴明博士人稱「品質之神」，早期教授泰勒科學管理（scientific management）的理念。但科學管理制度可促成大量生產，但也造成組織繁冗、僵化，無法迅速因應巿場情況。它們漸漸不流行。一九四九年，戴明博士檢討缺失，發現如果沒有來自管理階層的壓力，促使員工重視品質，無法改善當前狀況。於是他提出了劃時代的管理理論架構，指出十四項管理要點及七種惡疾的療法，展現他力克品質大敵的執著。在「戴明的新經濟觀」中，打破傳統經濟管理制度的桎梏下，企業效率難以充分發揮的問題。
戴明的思想，在七○年代之前偏向技術性的統計品管理論，到了八○年代，逐漸轉為專注於管理方面。
戴明認為，產品品質是一種「以最經濟的手段，製造出巿場最有用的製品」的手段。他不停地灌輸日本人「品質散布在生產系統的所有層面」的觀念，更指出品質不良的責任，有八五％以上可歸咎管理不當，因此高階層應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。
他更強調，品管制度的施行應採「強硬」手段，要求普遍性的接受，徹底改變員工的行為與認知。這幾點觀念不但成為日本品管制度的基本精神，也影響了往後其他品管大師的思想。
戴明轉危為安（OUT OF THE CRISIS）書中「管理十四要點」構成他對品質與管理的主要思想理念，值得我們用心思考，茲概述如下：
1. 建立堅定不移的目標︰用以改進產品與服務的品質，使企業具競爭力，能永續經營下去。
2. 採用新的經營哲學︰企業正處於一個嶄新的經營年代，管理者必須認清新時代的挑戰，確知自己的責任何在，挺身領導全體員工應變。
3. 停止倚賴檢驗以獲得品質︰以「一開始就製造出高品質」的方式，來取代大量的檢驗。
4. 停止僅以價格作為考量交易的基礎︰應以最低總成本來考量。一種物料最好向同一供應商採購，並建立長期忠誠與互信的夥伴關係。
5.不斷改進生產與服務系統︰改善品質與生產力，進而持續降低成本。
6.進行在職訓練︰提升員工能力，對工作充分了解並能有效執行。
7.建立領導風格︰確認督導的目的在於協助人員、機器與裝備把工作做得更好。除了生產線上的作業員之外，管理者的表現也應受督導。
8.排除恐懼︰使得每一員工能在有安全感的環境中，更有效率地為公司工作。
9.消除各部門間的藩籬︰不論是研發、設計、製造或行銷部門的人員，都應通力合作，形成團隊，共同思考產品在使用上可能發生的問題，並防患於未然。
10.避免向員工喊口號、說教，或訂目標︰要求員工達到零缺點或新的生產力水準，只會造成他們的反感，形成與公司對立的關係。因為許多品質與生產力低落的情形，是制度不良所造成的，不應一味要求員工。
11.以領導方式達成工作要求︰不以數字化目標要求員工，或是在工廠第一線設訂配額標準。
12.讓員工都享有以工作為榮的權利︰基層工人同樣有權以工作的成果為榮，不應剝奪他們這項權利。「管理者的權力感化人心，落實在品質的表現上。」「工程部門及管理階層的人員，也有以工作成果為榮的權利。」對於剝奪此權利的障礙，應當謀求克服之道。也就是說，除了一些必須注意的事項外，還應廢止年度考核績效以及目標管理。13.擬訂有活力的教育與自我改進計畫。
14.讓企業組織內每一分子都投入工作，以「完成心態上的轉變」。這是大家的事。
杜拉克（Peter Drucker） 大師中的大師
今日世界談管理或管理學者，第一個想到的名字一定是彼得．杜拉克（Peter Drucker, 1909-），被稱為「大師中的大師」（a guru*s guru）。《追求卓越》（In Search of Excellence, 1982）作者湯姆．畢德士（Tom Peters）稱：「在杜拉克之前，並無管理學的存在」。在管理學領域，杜拉克奠基之作是 Concept of the Corporation 《企業的概念》，該書把“分權”視為企業組織的關鍵《企業概念》，挑戰了當時的企業結構。一九八○年代，受杜拉克「地方分權經營模式」的影響，『財星五百大企業』當中，有七五至八○％的業者進行大幅度的組織改組。此後的著作，如 The Practice of Management 《管理的實踐》，The Effective Executives 《有效的管理者》、Management : Tasks, Responsibilities, Practices《管理：任務，責任和實踐》、 Innovation and Entrepreneuership《創新與企業家精神》、 Management Challenge for 21th Century《21世紀的管理挑戰》，都深受中高層經理的歡迎。
彼得．杜拉克當泰勒馬表管理方式的生產線被視為最先進的生產方式時，他非常反對生產線概念，直接挑戰泰勒把人當機器之管理理念，他推動自我管理概念的理性管理理念最成功產品之一「目標管理」（management by objectives）。
「目標管理」在第二次大戰後主導「策略性思考」達數十年，他強調企業或經理人都要精明，由上而下付予清楚的目標，並將目標轉為長期策略和短期目的，公司結構應隨策略與階段而設計調整；組織發展至另一階段後，透過減少組織決策層級與授權，再將決策權交還給員工。即資深領導經理人應該為下屬設定目標，但也應讓他們決定如何達成目標。
他率先發現對未來有共同的目標與願景，是使公司團結在一起的最大力量。而組織要避免疏離狀態，就必須在授權之類的軟性管理手段上，混以目標管理之類的硬性管理方式。經理人為顧客創造最佳價值的方法，是將員工當資產而非生產成本，好的管理是指對員工與消費者都有益的事。
杜拉克說：「管理，歸根究底，並不是管理人，而是管理所要達成的任務」。彼得．杜拉克他將管理的重心自資金、機器與原料轉移到人身上。他將人員視為是有血有肉的「完整的人」（a whole man）。他說：「每個企業都是由人組成的，這些人具備不同的技能與知識；執行各種不同種類的工作」。因此，管理是關乎人的。他指出：「管理的任務，就是要讓一群人有效發揮其長處，儘量避開其短處，從而讓他們共同作出成績來」。因此，他重視人性，以及影響行為的文化因素，也認為沒有任何決策比用人決策的影響更深遠。
杜拉克指出，以往組織裏的資產是它的生產工具，人力勞工被視為成本；現在組織裏的資產是它的「知識工作者」。「知識工作者」藉著知識優勢，可不需要從一而終的為某一組織效忠，鞠躬盡瘁。他們帶著「知識和頭腦」這種「生產工具」來去自如。因此，如何吸引及留住「人才」增加他們的生產力，是一個組織的要務，是維持水準和保持競爭力的關鍵所在。
貫穿杜拉克整個管理理念的是「創新」。他最早提出所謂「不創新，即滅亡」（innovate or die），今天已成為企業奉為圭臬。他批評組織瘦身和組織再造工程或可能產生某種短期效果，但無法讓組織持久的變革。創新含有較大的風險，但企業若不敢冒險創造未來世界，其實將遭更大風險。
彼得．杜拉克強調創新：第一、創新就是塑造一種「創新性組織」（innovative organization）推動「創新」。其次，「創新」的來源為「知識」，而非傳統的生產因素，其運用乃屬於所謂的「知識工作者」。因此，如何提升這群知識工作者的生產力是重點。彼得．
杜拉克認為：無論是要發展創新性組織，或管理知識工者，過去管理所追求的，乃是在原有基礎上持續改進。而今後卻要有計劃地放棄過去；如果以原有的組織結構和管理方式執行創新，注定是要失敗的。創新性組織內的知識工作者不同於傳統的藍領和白領工作者，他們擁有「生產工具」──他們的專業能力──對於組織的依賴程度較低；他們一般不接受「一個命令，一個動作」的指揮和命令。一旦他們處於這種指揮與命令狀態下時，他們將喪失其做為「知識工作者」的生產力。因此，組織應將他們當做合夥人或志工來管理，只能經由吸引或說服予以影響，代替所依靠的前此所說的經營使命。
1995彼得．杜拉克「巨變時代的管理」（Managing in a Time of Great Change）指出管理出現困難時應：1把原垂直結構改變為聯網式組織。2不花時間考慮如何管理，而應重新思考管理所建立的理論基礎。3企業與環境關係愈緊張，企業不斷改革，但要注意環境社區安定、公共利益、人類心智有限（跟不上變革）的問題。「任何組織都應顯現人性、社會、道德的層面。」
杜拉克指出：最佳企業領導應努力為顧客創造最佳價值，如何創造？將員工當作資產，而非生產成本。對員工要表現出小心謹慎與極大愛心。
湯姆．畢德士（Tom Peters）
湯姆．畢德士（Tom Peters）與華特曼合著《追求卓越》（In Search of Excellence, 1982）一書至1990年販賣出500萬冊。
湯姆．畢德士1970年在麥肯錫顧問公司研究指出：過去理論家認定達成「組織效率」的因素如策略、結構，都已超過最高效率點，形成報酬遞減，反而軟性因素如「管理風格」或「企業文化」，成為「組織效率成功關鍵因素」。
湯姆．畢德士在「亂中求勝」著作，力主把權力下放至最底層組織階層，組織至少半年至一年做一次重組。要求自我「永續革命」：每天檢討自己，如何改善明天？
他主張發揮領導力最有效之方法為「走動式管理」（management by walking around，MBWA）。
湯姆.彼得士(Tom Peters)瘋狂組織(crazy organization)書中提倡：讓員工具創造力，但也表示最「瘋狂組織」中也至少需要一些穩定性（管制），才能使公司發展。
他重視員工，在「追求卓越」書中針對「理性管理」提出反駁：
1、「理性管理模式」過分強調財務分析，不重激勵員工與滿足顧客。重成本不重品質與價值，缺乏開創新產品。把員工當生產成本，不把員工當有價值的資產。他認為「好的管理應對人產生意義，對錢也有意義」。
2、理性管理模式必須服從嚴格體制架構，卻犧牲員工創新精神。
3、理性管理模式認為人是不理性的。理性管理高估金錢報酬對員工的重要性。不知人對一些抽象報酬（如讚賞）也與金錢報酬一樣重要。
湯姆‧彼得斯來台演講提倡：「自主管理」乃企業追求永續的不二法門。
「自主管理」簡單說，即人人成為管理者、經營者，或人人都是小老闆。當生活與知識水準提升，資訊普及，標準化成熟，人們不再只為滿足生理及安全需求，而願追求成就、榮譽及自我實現時，才有能力及意願迎接更高挑戰。
許多企業由盛而衰，最大瓶頸乃在人才不濟與不繼。唯有強化自主管理，讓第一線人員能循序漸進，培養為獨當一面的全方位人才，是為永續經營之道。
波特 (Michael E. Porter)
以「競爭策略」的研究聞名於世。波特將「產業經濟學」與「企業管理學」融會於一爐，開創「優勢競爭」理論基礎。
一九八０年波特出版「競爭策略」，一九八五年出版「競爭優勢」，一九九０年出版「國家競爭優勢」，均得到舉世肯定。
「競爭策略」著作提出有名的「五力分析」架構：他認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「現有廠商的對抗強度」、「新加入者的威脅」、「供應商的議價力量」、「購買者的議價力量」及「替代性產品或勞務的威脅」。透過這五方面的分析，可以測知該產業的競爭強度與獲利潛力。值得吾人學習。
波特「競爭優勢」提出「企業價值鏈」的概念：他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一項活動，都有可能促成最終產品的差異性，提昇產品價值。企業的價值鏈同時會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會。
波特「國家競爭優勢」著作將企業競爭優勢的概念應用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。
波特的理論均是從「競爭」的觀點出發，希望透過「卡位」、「產品差異化」或「低成本」等手段取得相對競爭地位。企業經營者應永保「競爭意識」是波特理論的基本哲學。
韓第(Charles Handy)─管理哲學大師
英國當代最知名的管理學者，本世紀最具創見的組織行為大師。他指出：物種處於變動混沌邊緣，正是激發活力的誘因，是奠下世紀轉型基礎的最佳契機。
韓第(Charles Handy)「變動的年代」(Beyond Certainty) 書中提到：對未來企業結構的願景，結構改造構想，就是充滿弔詭、「既大且小」的聯邦式企業體。在這個聯邦裡，中央需要盡量小，旨在協調，不在中央集權，各企業單位有充分自主權力，自主獨立。
現代企業的集團化發展（包括台灣在內），是大而集權化，結果就有官僚化的必然後遺症。中央（核心）與地方（單位）之間缺乏共識和信任，各單位沒有成就感，只有受制式的忠心。一如前述的企業新定位，值得組織高層思考。
彼得‧聖吉(Peter Senge)
彼得‧聖吉經典鉅著《第五項修練》掀起全球的學習革命。以「系統思考──第五項修練」建立「學習型組織」的鷹架，貫注「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」等其他四項修練，建構一種靈活、有彈性、不斷學習創造、具備持久競爭優勢的組織。使組織成員產生「心靈意念」的「根本轉變」。
學習型組織：「一個不斷創新、進步的組織，組織成員不斷的擴展學習能力，創造真嚮往的結果，且使新型態的思考方法得以孕育，共同願景能夠實現，成員不斷的學習如何學習。」
學習型組織的要素：持續不斷的（Continuous）、合作的（Collaborative）、有關連性的（Connected）、集體的（Collective）、創造的（Creative）、系統存取（Captured and confided）、及能力建立（Capacity building）等。
學習型組織五項修練：系統思考（System Thinking）、自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式 （Improving Mental Models）、共同願景（Building Shared Vision）、團隊學習（Team learning）等五項修練，是「學習型組織」這項創新工程中缺一不可的技術。所謂「修練」（Discipline）的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是「發自內心的身體力行」。每習得一項修練便向學習型組織的理想跨進一步。
彼得‧聖吉所謂的「變革之舞」（the dance of change），就是「成長機制」與「限制機制」的交互作用。正如智利生物學家漢伯托．馬圖拉納（Humberto Maturana）所說：「有前進，就有阻力。」這就是自然之道，運用之妙，存乎一心。他一再強調，領導者特別要把焦點放在會減緩或終止變革的限制機制。
「變革之舞」（The Dance of Change）倡導「組織深層變革」：自然界的成長，都是不斷增強的「成長機制」和「限制機制」交互作用的結果。深遠的變革要能持續，最基本的就是「思考方式的改變」。而我們必須研究對象成長機制的本質，以「機制」成長「機制」的竅門，進一步掌握催化「成長機制」成長。同時，也不能忽視阻礙進步「限制機制」的力量與挑戰，才能發展出策略因應挑戰。
伊恰克‧阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes）
一九七五年，組織變革管理大師伊恰克‧阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes）推廣獨創「阿迪茲診療法」，有關「企業生命週期」的理論，更被公認為是管理理論與實務的經典之作。
阿迪茲理念重點：
1. 建立整合型互補團隊，他認為完美領導人是不存在的，必須尋找互補管理團隊。
2. 成功企業的特質是民主決策，專制執行。
阿迪茲(Adizes)診療法，是掌握企業生命週期各關鍵問題點，以其所發展的組織改變11階段，對症下藥。重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能量，企業組織文化變革也就自然發生。
阿迪茲開宗明義說，企業組織和生物一樣，具有固定的生命週期，即出生、成長、老化、死亡，組織體系隨著生命週期不斷演變的時候，將會展現出可以預測的行為模式，在邁向新生命階段時，組織體系都將面臨某些掙扎或困難，此時組織若能透過程序的制定以及有效的決策克服難關，致力於追求轉型的成功，則所面臨的皆屬過渡性的正常問題；反之，如果組織只是一味的虛應故事，則更多的異常問題將隨之而來，而且一再重複，阻礙組織的發展能力。
正因為企業在成長的每一個階段中都各有其不利於組織發展的風險和障礙，阿迪茲認為，老化組織所面臨的問題不但可以預測，而且可以透過適當的辦法防患於未然。
寇斯 (R. H. Coase) 經濟學界大師
寇斯 (R. H. Coase)提出寇斯定理1991年得到諾貝爾經濟學獎。寇斯定理就是：「在沒有交易成本的世界中，不管財產權的歸屬如何界定，資源的運用效率都是最適的。」，也就是說如果交易成本為零，那麼就不再會有社會利益和私人利益無法調和的問題，因為公利和私利之間可以藉由完全沒有成本的方式來協調彼此之間的利益。在這種情況下，不管財產權的歸屬為何，最後的結果並不會影響資源的配置的效率。
企業管理理論效果爭議
1994美國企業花100億美元於結構再造上，約有60﹪企業或多或少都在進行企業再造，企業流程再造減肥後，股價馬上升值，獲利平均上升11﹪，但工作機會卻減少51萬個。1996在美國「解雇員工」已經形成一種風尚，被裁撤員工都成為『企業再造之受害者』。企業流程再造減肥三年後企業股價開始滑落，美國麥可韓默承認有很多企業再造後，並沒達到他們預定目標之故。企業流程再造減肥使公司內部信任與士氣明顯降低，韓迪指出組織再造工程如果執行不妥當，便會讓組織裡很多人跟不上、無法發揮功能。
1995最具影響力之管理書「競爭大未來」（Competing for the Future 1994）作者哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）評企業再造減肥論點：任何公司只專注於結構重組、再造，而無法創造未來市場的話，該企業將利潤日益萎縮，淪落為昨日企業，這是很多公司執行「再造工程」不成功之因素。
里托（Arthur D. Little）與麥肯錫（McKinsey & Co.）兩家管理顧問公司研究幾百個企業執行「全面品質管理」方案，有三分之二由於無法達到預期目標而宣告失敗。企業執行「企業流程改造」方案失敗率也高達七○％。哈佛的科特（John Kotter）研究一百個由高層管理階層主導的「企業變革方案」，也發現泰半在開始即觸礁。
這問題的源頭出在那兒？美國管理學者詹姆斯•錢辟﹝James Champy﹞指出：執行再造工程的公司，10家只有1家的方式是對的。彼得•聖吉教授在他的《第五項修練》中指出：*許多先進的管理思想與技術不能為企業所善用，其最大的阻礙是高階主管「無知」，不願「更新他們的心智模式」。當事者基本的思考方式沒改變，再多新的改革方案一樣是徒勞無功。
生命週期的曲線或常態曲線分配定律，是大自然的運作發展模式。景氣好時與壞時一樣，有人賠錢，有人賺錢。當然組織變革發展模式亦不例外。Ｓ型的發展模式在生物學上有這麼一個專有名詞「Ｓ型成長曲線」（sigmoid growth），所有的有機體，從人類到甲蟲都難以自外於這種成長曲線：先是飛快成長，然後緩慢下來，直到成為成熟的個體，這正是大自然繁衍和控制成長之道。自然界中，所有的成長都是不斷在增強的成長機制和限制機制交互作用的結果。因此策動者變革策略的失敗，多半打從一開始也就註定是如此的。
每個組織都依據一套「企業理論」（Theory of the Business）運作。這一套理論，界定了組織的業務是什麼？目標為何？怎樣定義成效？顧客是誰？顧客需要什麼和願意購買什麼？策略可以將這套「企業理論」轉換成行動，目的是使組織，在變化莫測的環境中，能夠達到希望的成果。
倡導變革的領導者或企管顧問們，常常碰到皇帝不急急死太監的情況，事實上，也不能怪說是阿斗皇帝不長進。領導變革者往往是忽略試著去說服組織成員相信成長的好處，讓它有成長的意願。換一個角度看，如果組織成員沒有成長的潛力，還提甚改革方案？這變革失敗的癥結在那兒？是策動者本身。
策動者他必須先把變革對象點燃成長之火燄！其次，策動者特別要把焦點放在會減緩或終止變革的限制機制上，要經由不斷增強的機制，煽起持續變革的火燄，讓變革動力源源不絕，以維持整套變革的循環週程。因此，不但要催化，還要注意限制的因素在那兒。
如何培養組織成長的潛力？組織動不起來策動的法寶是甚？是用「集體學習能力」（collective learning capabilities）去建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開地討論複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。策動者要引導，讓被改革對象發展出系統思考的技巧後，才能讓他們自己看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。如果這種基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對執行錯誤，變革自然會面臨先天不足、後繼無力的窘況。因此把學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。
「學習型組織」的工作，應讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且「自我深深關切是否能夠有所改變」，這就是變革成功的關鍵。
另外企業持續變革得以成功，有賴管理團隊改變他們自己對公司、市場、競爭者所持「共有心智模式」過程。
深遠的變革要能持續，最基本的就是促使被改革的對象思考方式的改變。我們必須了解成長機制的本質，再進一步掌握催化「成長機制」成長，以「機制」成長「機制」的竅門進行相關工作。同時，也不能忽視阻礙機制的力量與挑戰，比如現階段組織變革運作，領導力的形成應來自組織內各基層共鳴力量，而非企業金字塔的頂端閉門造車的專制。另外，成員積習難改，照老方法做事特質之障礙機制，是成功的策動者所該注意切入的。整體上就是如何掌握成長機制與限制機制的交互作用就是變革之成功關鍵因素。「有前進，就有阻力」這是自然之道，變革要適時漸進，有耐心，有熱忱，重點不要「吃緊弄破碗」。
企業組織形態變遷
十八世紀工業革命正式開啟了企業組織的序幕，隨著人類的社會結構和組織形態也明顯的產生變化過程，企業組織的演變更是劇烈。組織是經由組織結構控制組織參與者完成組織的目標，隨著時代的發展與環境的變化，從最早「傳統的組織」、到「工業時代的組織」、至今進入「大眾網路(Internet)時代的組織」。
（一）傳統的組織
工業革命初期的組織形態，此時大部分的產品還是以人力、手工為主，機器還是輔助的角色，因此完成一個產品大多是由同一工作者完成。在今日，這樣的組織形態大多存在一個組織發展的初期，或是小型的組織中。發展初期的組織，為了因應對環境的不確定性，組織的發展，大多維持一個分工簡單的、低層級的組織形態。
（二）工業時代的組織
當時代進入機器大量取代人力，大量生產（mass production）的時期，分工愈來愈細密，科學管理學派興起，更促成了各組織功能部門的產生。當組織持續擴大、成長，形成「金字塔型組織」的出現，這就是所謂的「科層式組織」。
韋柏（1964）強調科層結構必須遵循：基於功能專業分化(functional specialization)的分工原則；對於授權層級(hierarchy of authority)有嚴密的規定；組織成員的權利與責任均有明確的明文規定、工作程序亦有正式化、標準化的規定；組織內的人際之間保持非人情的關係；人員的任用和陞遷乃基於專業技能與工作表現。
韋柏所定義的這樣科層式「金字塔型組織」，在二十世紀的組織形態中擔綱重要角色，是工業時代組織的最大特色。
（三）大眾網路(Internet)時代新企業組織
進入90年代後，許多70、80年代曾叱吒風雲的管理大師忽然發現，過去的許多經營策略或管理理論已不適用了。
90年企業環境變化加快，競爭趨向全球化的時代來臨，形成了數位化、虛擬化之大眾網路(Internet)環境，人類的思考模式與對組織的意涵，都起了悸動變化，造成了新一波組織轉型的震撼。
在資訊時代中，舊有的大規模組織往往淪為累贅。90年代新觀念就是逆向操作，以「反其道而行」的方式重整組織，主張將組織簡化與扁平化，讓組織有足夠的彈性面對複雜多變的環境，一個小而美的時代就此來臨，這一波組織轉型的過程，資訊科技佔了一個決定的地位。
相對於工業時代的資源是土地、資本與人力，於資訊時代的資源就是知識以及有能力製造或運用知識的知識工作者。知識工作者透過一個大眾網路(Internet)，將世界的資訊以十分快捷與便宜的方式連接起來，並且資訊與資訊之間是以超連結(hyperlink)的方式相連接，使得人們可以透過一個開放的虛擬空間(cyberspace)，不受時空的限制，任意交換對稱的資訊，透過一個個緊密相連的價值網，可以經由不同的網絡連接方式，創造不同的價值，賦予組織新的角色與面貌。這樣的超層級結構使得傳統的組織多層級結構，以及功能分工複雜化的現象完全被打破。一個新的組織轉型模式被建立，一個由於資訊科技發展所導因的組織轉型正在發生與成形。
企業管理思想的起落
企業管理理論自1911年科學管理學派興起，使管理學正式成為一門學科迄今為止，多數人認為企業管理理論目前尚未發展完全。企業管理只能稱為處於Thomas Kuhn所謂的「前典範」時期。企業管理不像統計或微積分般有嚴謹的數裡推演極精確的答案，而是隨不同的情境，有不同的適用理論，而且其績效亦因人而異。
世界企業管理理論思想起落變遷，由科學管理學派興起可略約分五階段：
第一階段：是早期的以「泰勒科學管理制為代表」的古典管理理論。
第二階段：是30年代以後以馬斯洛等人為代表的「行為科學」及日本「全面品質管理」理論階段。
第三階段：是1960到1980年代以波特等「競爭策略」管理為主，研究企業組織與環境關係以及競爭戰略的階段。
第四階段：是企業「變革重組再造理論」階段，隨著1980年代資訊網路的普及應用，管理學界提出要在企業制度、工作流程、組織、文化等方面創新。美國企業在1980年代進行了全面的“企業重組革命”，日本在1990年代開始進行“第二次管理革命”。
第五階段：是指1990 年代開始的管理理論革命，管理學家們認為在資訊時代這一新的環境下，企業唯一持久的競爭優勢，是建立「學習型競爭組織」，並以網絡為基礎的「虛擬組織」是新時代管理的一個重要組織形式。
1900年代泰勒創提出「科學管理」概念，把人當機器，他的名言：只要仔細研究工作流程，任何工作都可找到一個最佳的完成方式，他的「科學管理」中心原則是分工：將一個任務分解為許多工作，然後每個工作找一適當人來擔任，並設計激勵措施，使發揮工作效率。
「企業的人性面」（The Human Side of Enterprise）作者麥格雷哥指出科學管理理論太重視「X理論」而忽視「Y理論」。「X理論」：主張工人是懶惰的，需要以財務動機鼓勵，而「Y理論」：主張工人是有創意的，需要被賦予責任感。
戴明第二次大戰後，開創「全面品質管理」觀念，幾乎成為除了麥克阿瑟外，最受日本人尊敬之美國人。全面品質管理（TQM）主張第一次就把產品與服務完全做對，而不要等到做完以後才檢查是否有錯。
當代管理大師杜拉克的管理巨擘的地位，是無庸置疑的，而湯姆彼得斯是當今企管顧問界最炙手可熱的第一號人物，了解兩位大師的管理思想，即可認識這五十年來管理思想的演變。
策略轉折點邁向新高點或走向末路的十字路口？英國「殼牌」石油中心之「微軟化」趨勢！過去企業以「垂直統合」（vertical integration）組集團王國，將所有企業需要都由內部滿足。但今日轉為「專心編織」，單做拿手核心事業，次要工作「外包」他人，公司組織自行顛覆為「倒金字塔」，鼓勵職場民主化，權力下放基層。「君王論」作者馬基維利指出：「任何人想長期維持成功，必須經常隨時代改變其行為」，這句話成現代格言。
1982湯姆彼得斯與華特曼合著「追求卓越」（In Search of Excellence）賣出500萬冊，首創企管書大流行。目前美國每年賣出此類企管書總價達7億5千萬美元。管理行業包括企業學院、顧問公司、出版及新聞事業，美國企業一年花在尋求外部建議的費用便高達150億美元。
「企業流程再造」（business process reengineering）這名詞見於1993美國管理學者麥可韓默﹝Michael Hammer﹞與詹姆斯錢辟﹝James Champy﹞《改造企業》一書所倡導，主張企業再造應將各種流程如銷路等，而非只是行政領域如行銷部門加以重組。所謂的「再造工程」乃是指從根本上重新思考，徹底的翻新整個作業流程，以便對成本、品質、服務和速度等影響績效的重要因素做大幅度的革新。
組織再造已經成為當前行政部門和企業機構革新的趨勢，任何組織要具有創造力、競爭力，都必須進行組織再造。「再造工程」的三個觀念：（一）經常要客觀的檢視流程，他能解決問題嗎？他能再被簡化嗎？（二）如果分工太細，介入太多的人，就無法看清整體流程。（三）相反，太過於放手不管，可能會形成太多的失誤點。
簡化工作流程，是組織再造的關鍵。流程問題應盡量簡化，流程的交接點、經手人越少，其問題的裸露越明顯，經手人的責任越分明。
「企業流程再造」拋棄亞當史密斯在「富國論」中大力提倡的「生產系統應按照職工專業及經濟規模而建立」，亞當史密斯其最有名之見解是：產品生產線分工比不分工效率高，但因而組織內增加功能組織項目而膨脹擴大，導致組織內資訊傳遞遲滯，機制效率反倒不彰。「企業流程再造」是將各功能分組集合成一綜效工作團隊，一起應付不同工作內容，強調重新架構「企業流程」（business process）的重要性，不斷提倡「省略、裁撤」與「規模縮減」。
韓默（Michael Hammer）與錢辟（James Champy）這兩位出身麻省理工學院的管理專家所提出的企業再造（Reengineering the Corporation），遂成為各行業間的熱門話題，「企業再造工程」是1990年代以來第一個最大管理流行風潮，是「工業革命」以來，企業思考中最激進的改變。
依照他們兩人對再造工程的解釋是：「為了成本、服務及速度等績效達成巨幅的改進，對所從事的最基本與最根本的工作程序，再思考與設計之謂」。他們認為企業在今日面對三Ｃ的挑戰－顧客（Customer），環境變遷（Change）與競爭（Competition），整個大環境在改變，組織必須拋棄舊包袱、澈底創新，才能跟得上潮流，而不致被淘汰。
石滋宜博士認為變革有五門心法：思維模式的轉變、顧客導向的經營理念、人員的活性化、系統思考的流程改造、資訊科技的運用。其中又以思維模式的轉變最為重要。捨此心法，變革只是一套裁員工具而已，值得深思。
「再造工程」要能全勝就是要「再造工程」再造，如何使「再造工程」由上而下一視同仁全面化、有機化，並確立執行改變過程是漸進而非革命性，堅定緩和地推動改革，才能成功。
企業巫醫所謂「變革工程」被管理學界批評的重點在於：企業界是以實施「變革工程」為名進行組織的瘦身，最後導致工作機會減少、人員流失。與過去裁員最大的不同點是：被裁撤的對象不僅是基層員工，連許多中階主管都跟著失業，因為在「變革工程」的理論中：「中階主管」在資訊化的組織是沒有存在價值的。也因為如此，許多實施「變革」的組織在第一年獲利上升，但到了第三年卻財務逆轉，由盈轉虧。分析其原因在於：「變革工程」造成士氣低落、人人自危；最關鍵的原因是原來中階主管在大組織中扮演著重要資訊的伺服器及人際關係的潤滑劑，當他們也面臨失業時，組織的信賴關係立刻被打破，這也證明了企業文化在變革中是一種看不見的力量。
細究韓默的觀點，其所謂之變革工程有四個特性：根本的、全面的、戲劇性的、流程的。他鼓勵企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使從流程進行改造，如果界定變革的範圍是整個企業或跨越企業本身的，它確實是一個革命性的管理變革概念。
事實上，很早就有人提出從流程的改善來強化企業的競爭力，我們稱之為「業務流程管理」（BPM，Business Process Management），是從品質管理的「統計製程品管」（SPC, Statistic Process Control）中脫胎換骨而來的。但是傳統的流程改善有其侷限性，通常只在一個部門或是一個製程中實施，所以效果有限。如果放大格局，將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，我們來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間（Quickly Response）、消除交易成本（Transaction Cost）、提升顧客滿意度（Customer Satisfaction）等，提出在流程上的解決方案，這就是所謂「系統思考的流程再造」。
企業管理理論整合運用
從企業管理理論發展的歷程中，人們已逐漸發現，管理行為並非單純的刺激與反應的機械關係，而是互動關係。 再者，企業管理運用各種資源包括有形與無形者，也不是一種「集合」的過程，而是一種「整合」的過程，部份之和並不等於整體，必須從一比較完整的層次才能瞭解其中的動態和有機關係。近年來逐漸被視為企業管理的核心要素，諸如企業文化、經營願景、相互信任、團隊合作、創業精神等等，都屬於一種整體層次的情景或特質，無法予以孤立衡量或分析。
在過去支配人類企業管理思想的，依近代英國學者Roonie Lessem的說法，乃偏向於「理性型」模式；重視可衡量的數據而忽略不可衡量的人性；重視功能或階層的分割而忽略期間的整合；重視有形的物質而忽略無形的資訊和知識；重視個人成就和競爭而忽略群體合作與互賴。諸如此類的偏頗，已使企業管理思想和研究有與現實狀況逐漸脫離的態勢。反省前述問題可知，今後所需要的是，整合性與動態性的瞭解，亦即所謂「發展型管理」。
由筆者驗證，並綜合各大師包括伊恰克‧阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes）、科特（John P. Kotter）、彼得‧聖吉(Peter Senge)麥可韓默﹝Michael Hammer﹞與詹姆斯錢辟﹝James Champy﹞、哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）等所提論點，企業組織改造無效的原因探討如下：
一、 企業組織領導、董事會、高階主管等「無知」，自視太高，志得意滿，不願「更新他們的心智模式」：未與相關成員取得共識建立變革危機意識，雖有很好細膩書面規劃方案，但孤掌難鳴。核心能力變成核心硬化。更嚴厲者無法擺脫保守心態，思考與執行固步自封。
二、 缺乏有力領導變革團隊：反對勢力波濤洶湧，陰奉陽違，縱使有好的變革計畫，若無強有力之變革團隊支持，絕不可能有能力克服龐大組織的「慣性」。
三、 未提出一適當可預見的願景再創造未來市場：未能即時提出驅動變革計畫所需的願景，或願景複雜，無法在很短五分鐘內讓人立即瞭解，以激發出變革計畫所需的動力能源。
四、 好的變革願景未在組織各層面作充分溝通：變革願景未溝通取得共識與信任，尤其組織中上層核心幹部，言行不一，是改造計畫之致命傷。
五、 坐視問題叢生：改革者遇到障礙導致無力感，只好坐視問題叢生。
六、 欠缺短期目標的近程戰果：近程戰果往往會產生勇敢堅持向願景邁進的能源，創造近程戰果之承諾有助於維持適度危機感，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景。
七、 過早慶功：戰鼓三通太早出擊或濫擊，濫用勝利之能量而使再戰之改革動力停頓，強大的傳統力量又取代了原來的地位。
八、 扎根不實：變革無法深植入企業的行事規範和共同價值中成為企業文化，當壓力解除，變革就退化而失敗。
總結以上論點提出企業組織改造成功轉型 12階段創新流程運作模式：
一、 建立變革的危機意識。
二、 執行綜效診斷。
三、 成立有力領導變革團隊。
四、 提出適當可預見的再創造未來市場願景。
五、 產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。
六、 授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。
七、 依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。
八、 確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。
九、 創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。
十、 鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。
十一、 新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作以完全確立，是『綜效式資源分派』階段，本階段功能在於擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。
十二、 由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。
價值的重塑和創新
人性消費新價值
企業發展的核心競爭力就在於如何掌握人類 “未來”的需求，並且創造出的人性的 “核心價值(Core Value)”，如此才能真正掌握企業的 “經營價值”。
今企業商機再造“科技升級”外重要的是“人文價值”的創造實現 “人性”的夢想。所謂的 “價值”並非只是 “物質”、 “富裕”、 “享受”，而必須是創造一個充滿人性價值的 “夢想社會”(Dream Society)。
未來人們追求的不會完全是 “物質”，而是為了追求創造一個 “故事性”演出的生活方式。
今後操控一切企業新的經營文化與價值的新“人性”價值趨勢：
1. 對於自然、愛、關懷、友誼、家庭、真心的互動與溝通價值：在物質充裕的時代裡，人們更需要回歸自然，擁抱親情、友情，更重視心靈的平靜與關懷人生的意義。人類會努力的以【實踐夢想的價值】，來詮釋人生的新意義。過度包裝與無孔不入的強迫式大眾行銷方式，已使消費者大眾厭倦。今後消費者已期望回復傳統社會充滿人性、關懷、永續與口碑式的消費型態之自願沒壓力自然、自由的消費方式。因此關係式行銷(Relationship marketing)、允許式行銷(Permission marketing)、售後行銷(After marketing)、一對一行銷(one to one marketing)以及網路購物和郵購等不被監督下無壓力的『夢想價值新消費型態』正在蓬勃發展。 例如台灣年青人哈日風，不僅是因為 “哈”其所缺的物質，而是哈其崇拜的 “日本文化”。而麥當勞、可口可樂是在販賣某種美式文化風格；義大利品牌正向全球販賣義大利藝術的設計文化。美國約有120億美金的寵物市場，這數字代表人們在找尋被關懷包括人類甚至寵物的商品。例如芭比娃娃等商品代表了一股人類潛藏著 “照顧”他人的需求。網站聊天室互吐心聲交換意見，形成一股強大的社群(Community)力量，透露出人們在線上尋求分享、友誼的需求。咖啡店反應了人們尋求利用咖啡店空間來加強 “交誼”的內心渴望。
2. 消費者自我認同的趨勢：消費者企圖在眾多產品中尋找出自我認同的品牌並藉此來強化的自我的認同感與歸屬感。塑造出一個可世界化的特定商品風格，詮釋明顯區隔才能創造更偉大空間的經營概念。唯有區隔定位才能創造商品的明顯個性，唯有突顯商品個性，才能得到特定忠實消費者的認同。
以往企業之間常相互競爭，打的是價格戰和技術戰，誰的產品物美價廉誰就是市場主流，但在彼此相互競爭的模式及現有產品研發創新緩慢的情況下，往往因為追求低成本導致產品同質化，而逐漸走向價格的廝殺，最後只會讓企業利潤降低。
法國INSEAD商學院W. Chan Kim和Renee Mauborgne在研究了30家企業體中100多個策略個案後，認為在企業競爭中應『不偏執於技術創新或是突破性科技發展』，而『強調價值的重塑和創新』，才能真正脫穎而出、開創嶄新市場，是所謂的「藍海策略」。
企業經營需達成關鍵規模（critical size），但企業無論大小，規模本身並不代表優勢。彼得杜拉克稱：「財星五百大已成過去」，「小而美」將取代大企業成主流，企業生產重點已由經濟規模（由1970年開始衰退）轉移至及時性的「精緊製造法」、「及時生產法」，「殼牌」加速「微軟化」，台灣宏基電腦分化為21個子公司，進行大規模分權，但總公司內部仍要有規矩（核心能力）將工作人員聚合在一起，努力專心編織，做自己「核心能力」的事，把「垂直統合」的金字塔轉變為倒金字塔，鼓勵職場民主化，進行授權、分權，外包，形成扁平化架構。
傳統中小企業要做的，就是精煉管理技巧，使策略更有遠見，結構更周全，控制機制更全面。如不如此，則維持原架構，另建立一「創業」新項目，讓企業帶來一點短期效益，此即為了讓企業維持「警覺」，要不斷「全力以赴」「翻新」，找創新的新花樣。
領導者要有顛覆再造的魄力，提升內部之創業精神。現今企業無論大小，都逐漸由企業模式轉變至創業模式，而且必須內建各種傳播網路，將創業精神與思想傳播至公司每個角落。
為追求企業永續經營，依現代電腦化的企管環境，改變舊管理理論之價值性，將思想歸零處理，回到創業原點，思考日後企業生存的基本意義，重新組合資源，建構企業創新優勢競爭力，綜合前人經驗研提所謂整合性「一條龍變革工程」的創新作法。
整合性「一條龍變革工程」理念包括：
組織的重新定位（Reposition）、組織與結構重組（re-organization & re-structure）、重設新流程（Reprocessing）、
重設新法令制度系統（re-system）、人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）、再創造未來市場（re-marketing）6部份，
稱之為「創新變革6R」，也是創新變革的6項次工程，這是綜合大師管理理論思想的整合性經營管理理論模式。
大眾網路(Internet)時代企業組織理念
大眾網路(Internet)時代新的企業組織形態，企管專家分別創造如下不同的名稱來闡釋：
彼得.杜拉克(Peter Druker)：網路型組織(network organization)
彼得.聖吉(peter Senge)：學習型組織(learning organization)
馬龍(Malone)：虛擬組織(virtual organization)
彼得.肯恩(Peter Keen)：關聯式組織(relational organization)
湯姆.畢得士(Tom Peters)：瘋狂組織(crazy organization)
昆恩.密爾絲(Quiun Mills)：叢集式組織(cluster organization)
查理士.沙威吉(Charles Savage)：人類網路(human networking)
羅素.安可夫(Russel Ackoff)：民主式企業(democratic corporation)
詹姆士.布萊恩.昆恩(James Blian Quiun)：智慧型企業(intelligence enterprise)
以上組織名稱歸因於大眾網路(Internet)時代組織特性，乃是強調核心能力、速度、彈性、扁平、分散、知識、學習、民主、合作、網路、聯盟、虛擬團隊等功能觀念，藉以調整公司進行：數位化、網路化、全球化、知識化、學習化、專業化、創新化、模組化、聚合化、虛擬化、建立即時性資訊傳遞、建立非即時性的互動、改變組織成員的角色、開拓新媒體新通路、舊有中介者轉換新中介角色、產生新管理典範、改變知識法律面、因應新行為法律、責任歸屬與人性的疏離處理。
資訊時代的組織基本的形態是一個「小公司、大網路」自主團隊形態，這也就是被馬龍(Malone)稱為虛擬組織(virtual organization)的組織形態。大眾網路(Internet)的興起，對企業增加時間與彈性的挑戰，若不調整為以這樣的組織形態，就愈無生存的空間。
這樣的小公司都由一到十人組成的自我管理的自主組織，組織通常是因為工作專案的出現，藉由組織網絡的關係暫時整合，在動態環境中維持穩定的競合關係，完成工作後立刻解散。
他們彼此之間的關係，不再只是傳統的合約關係，可以透過交往、學習、信任與信譽建立較長久非合約的互信關係，形成「靜態網絡關係」。另外，也可以透過網路環境，進行條件的撮合與短暫的合作關係，就是所謂的「動態網絡關係」。一個較具規模的大公司或事業群，其組織內部也會壓扁組織層級，減少分工太細的功能部門，由一個個的自主團隊，交織著靜態與動態網絡來組成。並且為求得組織的效率與效益，大組織內的自主團隊不一定只選擇組織內的團隊合作，也可能會在組織疆界之外的網絡中，尋求最適合的伙伴。如此一來組織的疆界會愈趨模糊，整個組織圖上，將會有許多的自主團隊，其中只有極少的層級與功能分化，在這些團隊的周圍，圍繞著許多長久存在的靜態網絡，或短暫形成的動態網絡，原有組織的疆界只剩淡淡的虛線，如此就構成整個資訊時代組織的面貌。
資訊時代組織形態的出現與資訊科技的發展息息相關，但資訊科技雖可幫助形成與加快資訊傳遞的速度，但資訊的內容與資訊傳遞的方式，以及運用資訊的方法與結果，才是決定成功的關鍵。
大眾網路(Internet)時代企業管理原則：
1. 確認核心競爭力，建立共識，共同學習，讓員工朝共同的願景與目標發展。以速度、彈性與學習作為組織的指導原則。
2. 組織的功能分化與層級減少，形成一個個自主團隊，之間的關係變成一張網，而非傳統的金字塔。組織的成長不是朝向更龐大的組織來發展，而是成為適宜的、正確的(right)組織大小。
3. 各自主團隊依核心競爭力進行活動，而其他的活動「外包」交由其他更有效率的組織互補不足。
4. 以知識工作者為主體建立基層組織架構，以內部網路促進知識的分享與溝通，整合各地分散的團隊，並以此架構新組織的價值網，建立網絡關係，創造組織的新價值。
5. 組織的分工不再細密，因此更加強調組織學習，知識與學習成為組織與工作者的資產。
6. 組織內外必須建立完善的電子網路環境，完備的資訊基礎建設成為組織的必要條件。透過網路合作環境即時傳遞資訊和處理資訊，迅速協調、決策。
7. 組織中央盡量的權利下放（empowerment)，使得第一線的人員可以擁有完成單一窗口任務的資訊與權力。資訊的流向，不再只是單純的垂直方向，而是橫向傳遞或網絡式的流動，並且會突破組織疆界的限制。
8. 決策模式更趨向分散式決策，非傳統集權式決策或高層式決策。
9. 組織的價值導向應是為客戶創造價值，將客戶的回饋納入價值體系之中，而不僅是將焦點放在單位成本的降低。
10. 科技部門主管的角色，由支援營運轉變成組織策略的擬訂參與者與重要執行者。
11. 管理的模式必須由傳統的時間長度導向與忠誠度的管理模式，轉換成資訊時代的能力與整體績效導向管理模式。
12. 績效的評量，除了產出等顯性指標外，也必須追蹤與衡量，如服務品質、員工知識累積等隱性指標，非傳統只由時間長短或產出多寡評量的方式。
架構學習型組織改造企業體質
知識與不確定迫使企業大幅改變結構，經理人必須創新（innovation）將知識代表的抽象現象，轉化為成功的產品，今日知性資產在公司價值常為有形資產的兩倍以上，依據達特茅斯大學塔克管理學院昆恩（James Brian Quinn）的計算，單純製造業中，四分之三的附加價值來自各種形式的知識。企業管理顧問指導企業今後重點，不再是創造利潤，而是如何加強成員「自我尊重」。管理學理論稱讚，能將自己轉化為知識至上的企業定位為「學習型組織」（learning organization）。
我們創造的世界，是我們思維模式的產物。以不同方式去認知或思考的能力，比獲得的知識更重要。1990年Peter.M. Senge 「第五項修練-學習型組織的藝術與實務」 （The fifth discipline: The art and practice of learning organization）一書，提出學習型組織的觀念，衝擊傳統企業領導的思考模式，把企業管理理論與實務推向一個新的里程。
彼得‧聖吉(Peter Senge)認為：在我們舊有的思考模式中，我們習慣把世界拆成片段來理解，雖然這樣有助於複雜問題的處理，卻也失掉對整體的連屬感，也不能看出自身行動所帶來一連串的後果，然後我們想拼湊所有的片段，企圖一窺全貌。這樣的情形正如同波姆所言：就像試著重新組合一面破碎的鏡子，卻想要看清鏡中的真相一樣，只是徒然的白費力氣。Senge提出五項修練的構想其目的就是要打破這世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺，回復人類的整體感，他認為唯有奠基於此，才能建立不斷創新、進步的學習型組織。
彼得‧聖吉提出「學習型組織（learning organization）」，期使人們重新看待學習的真義：「學習以使個人及團體產生心靈意念的轉換，進而體悟生命的真義」。學習型組織是：「一個不斷創新、進步的組織。在這種組織中，組織成員不斷的擴展學習能力，創造真嚮往的結果，且使新型態的思考方法得以孕育，共同願景能夠實現，成員能夠不斷的學習如何學習。」他的理論是要有心人展開五種修練：1.放棄舊的心理模式；2.學習開放自己接納他人（駕御自己）；3.了解組織真正的運作方式（系統思考）；4.分享共同的願景；5.然後共同努力完成共同目的（團體學習）。
以下為學習型組織五項修練：
第一項修練系統思考（System Thinking）：是為解決組織的問題，應摒除僵化、片段、的思考方式，並以整體性的視野，觀察事件發生的環狀因素和互動關係，以及組織問題的一連串變化過程，而非片段的個別事件，避免為立即解決問題，而忽略了問題的整體性。
彼得‧聖吉認為企業和其他人類的活動都是一種「系統」，也就是說宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，而這種影響通常是輕微而不易察覺的，我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題的癥結所在，因此就出現了歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件、煮蛙效應等問題，缺乏整體的思考，而系統思考的修練就是要讓我們擺脫思考上的屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項「看見整體」的修練。系統思考是統合五項修練的理論與實務，少了系統思考就無法探究各項修練之間如何互動，透過系統思考可以強化其他的每一項修練，並融合整體得到大於各部分加總的力量。
第二項修練自我超越（Personal Mastery）：學習如何擴展自己的能力，創造出我們想要的結果，並且塑造出一種組織環境，鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。
彼得‧聖吉認為只有透過個人學習組織才有學習，任何研究發展、公司管理及組織活動其最重要的活力來源是「人」。而每個人都有自己的意願、心智和思考方式，如果組織成員不能被激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業技術的發展。自我超越的意義在於以一種「創造」的觀點來面對自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反應」。這種創造性的學習主要在培養組織成員實現生命中真正想要達成的結果的能力。自我超越是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。
第三項修練改善心智模式 （Improving Mental Models）： 「心智模式」是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。
彼得‧聖吉認為我們的腦中無法裝進整個世界，我們腦中所裝的只是一些對事物的印象和假設，而這些印象和假設，不僅決定我們如何認知周遭的世界，並影響我們如何採取行動，簡單的說：「我們的理論決定了觀測的結果。」Senge認為在組織中新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對於周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸，因此學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的計有認知。改善心智模式的修練就是要我們，透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進我們內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響我們的行動及決策。
第四項修練共同願景（Building Shared Vision）： 「願景」是一種共同的願望、理想或目標。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同願景」系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。
「共同願景」不是一個想法，他是人們心目中一股令人深受感召的力量，剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是各抽象的東西，而是一種具體的存在。共同願景簡單的說就是：「我們要創造什麼？」它是統合組織的明燈，導引出組織的整體感，並遍布到組織的所有活動與運作中，而使各種不同的活動，融匯起來。建立共同願景的修練，從組織的目標著眼，強調願景的形成必須由組織成員共同策定，透過由下而上的程序使組織成員都能表達對組織目標的看法，彼此互動參與、凝聚共識，進而激發對組織的承諾與熱望，孕育組織無限的創造力，共同願景的形成步驟係由個人願景出發，經由組織成員的分享、探詢、反思、聆聽、討論逐漸發展出更好的構想，進而塑造出團體的圖像。
第五項修練 團隊學習（Team learning）： 「團隊學習」是發展團對成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，除非團隊能夠學習，否則組織便無法學習。
彼得‧聖吉指出在運動、表演藝術、科學界及企業中，有許多的實例顯示出團隊的智慧高於個人智慧，當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體表現出色，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快，然而要讓團隊產生真正的學習並不容易，「團隊學習」的修練，旨在透過「深度匯談」（dialogue）的技術，轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大智識和能力。「深度匯談」是指一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。若能有效的利用深度匯談的技巧，則可以讓組織成員正視自己思維的遮蔽，覺察習慣性防衛的心態，進而面對現實，學會欣賞不同的意見，逐步的凝聚共識。
學習型組織是管理理論上的一項創新，而五項修練便是這項創新工程中缺一不可的技術，所謂「修練」（Discipline）的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是發自內心的身體力行，每習得一項修練便向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修練一樣，有人學的快，有人學的慢，但任何人都能透過學習而熟能生巧，且每一種修練之間會互相影響，精熟一種修練可以幫助其他修練的發展，每一項修練都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。
深層組織變革運作領導之道
彼得‧聖吉（Peter.M. Senge） 變革之舞（The Dance of Change）指出：里托（Arthur D. Little）與麥肯錫（McKinsey & Co.）兩家管理顧問公司研究好幾百個企業全面品質管理方案，認為有三分之二「由於無法達到預期目標而宣告失敗。」企業流程改造方案也好不到哪裡。一些企業流程改造的開創者在文章中表示，企業流程改造失敗率高達七○％。哈佛的科特（John Kotter）研究了一百個由高層管理階層主導的「企業變革方案」，結論是泰半在一開始的階段即觸礁了。
為何重大變革總是虎頭蛇尾？這就是組織運作最基本的思考方式出問題。如果不能從思考方式改變起，再多新的方案一樣是徒勞無功。
自然界中，我們可從生物學了解，所有的成長都是不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果。經由不斷增強的機制，動力才能源源不絕，才有持續的改變。因此，不但要催化，還要注意限制的因素。
只要給員工一點點權力，讓他們解決長久以來的一點毛病就就大有改善。然而，要對付這些問題，往往受到集體學習能力（collective learning capabilities）的限制。
只有用「集體學習能力」去建立起共同的、熱切的渴望，大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出反思與探詢的技巧，才能公開地討論複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始處理那些「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛機制。且只有在發展出系統思考的技巧後，才能看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結下手。如果這種基本學習能力不足，變革自然會面臨先天不足、後繼無力的窘況。 大多數推動變革方案的人，不管是最高主管或內部幕僚，只是把焦點放在希望產生的變革本身，而不知道學習能力的重要。就好像口沫橫飛地叫植物快快長大，而不了解成長的限制因素有哪些一樣。
企業必須把「學習能力的養成」納入變革策略之中，否則一個人的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。
在工作團隊之中發展學習能力、追求真正的企業目標，就可達到不斷增強的成長機制。過去二十年來，「學習型組織的工作」大抵以此為焦點。讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且深深關切是否能夠有所改變，這就是成功的關鍵。然而，我們要了解，在自然界中，沒有一種生物的成長可完全免除限制機制。至目前為止，我們對這些限制機制過於輕忽。
英雄領導者忽略了集體創新能力，因此長期變革的成績自然平庸。「來自企業總部、源源不斷的宣言或計畫，只會加深員工不以為然的心態，分散變革力量。」 「高階主管背書，遠不如組織各部分真摯的投入和學習能力。其實，管理權威運用失當，反而無法使員工發揮能力與對工作更深層的投入。」 費爾凱羅（Phil Carroll）說：「就從我上任最高主管的第一天，全公司上下都在想，我會告訴他們怎麼做。謝天謝地，我沒有這麼做。如果我早有腹案，要他們乖乖照我的話做，鐵定完蛋。」 哈雷機車的董事長瑞契提爾令克（Rich Teerlink）則論道：「人人都以為最高主管是變革的主導者。錯！」
高階主管必須認清「願景」（vision）與「命令」（command）的差異，小心翼翼地運用權力，這樣才不會只能叫人「唯命是從」。 深層變革必須改變人們的思考方式、信仰與看世界的眼光。如要利用「服從」來達到這點，就算不是不可能的任務，也是非常困難的事。前漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）最高主管比爾歐白恩Bill在領導變革以建立更有價值的工作環境方面頗有建樹。他回想起過去二十年的努力有所感慨：「人們會給高階主管壓力，要他們發動企業文化變革，這是因為他們不了解：只有在價值是一個人志願選擇的時候，才是真價值。」 有些深謀遠慮的領導者知道，很多出自高層的管理妙方，不但失靈，還愈弄愈糟。
什麼是領導？誰是領導者？ 在今天的企業界，「領導者」和「高階主管」已成同義詞。說到「培養領導者」，意思就是「培養有潛力的高階主管」。問說，「領導者怎麼想？」即在詢問高級管理者的觀點。 彼得杜拉克（Peter Drucker）就曾說：「領導就是願景。」 在層層的企業組織中，很多成員在張力的創造和持續上都扮演重要角色，這些人應該都是領導者。所以，我們關注的焦點是這個由多人組成的領導社群，而非唯我獨尊的英雄領導者。這種領導社群的觀點在過去十年來，逐漸成形，我們也一再發現，各種組織的各個階層都臥虎藏龍，雖然角色不同、職位高低有別，對企業的未來都有重大貢獻。
高階領導者由於他們並不直接參與組織的價值生產活動。雖然，組織整體表現如何，他們得負全責，但比較無法直接影響實際的工作過程。所謂的高階領導者或許是董事長、總裁，透過他們的努力，去建立一個組織環境以持續創新、創造知識，如此才能達到組織的深層變革，他們就是關鍵。
傳統領導者他們以前所信賴的傳統技巧和行為或許就是他們最大的障礙。領導者要了解，領導不是一人之力能成的，必須群策群力，他們需要更多的夥伴，而且了解個人英雄終究會落得孤立無援。 對領導的認識不陷於個人英雄領導者的窠臼，進而朝向領導的多方面思考，了解領導者不是一人獨撐大局，而是需要各方的協助。
就本質而言，領導者是走在最前端的人，真正獻身於深層改革的人，這種改革牽涉到整個組織和他們自身。他們自然而然地以信譽、能力和奉獻來影響別人。總之，領導者的風貌形形色色，而且不限職位高低。 無意中強化甚至彰顯「最高主管即英雄」這個神話的傾向。把焦點放在領導者行動，可能產生的危險是，促使領導者用簡單的「公式」來領導。
發展出一個整體互動的理論，來顯示哪些自然形成的力量有助於深層變革的成長，哪些則會有抑制作用，及其交互作用。我們稱這種「生態學的觀點」思考方式為，不同的領導者行動的互動以及與消長之力的作用，領導是在一種脈絡之中，是一種在整體中互動的現象。這種以「生態學的觀點」來看，領導與持續變革就成了一體的兩面。 有效能的「領導社群」的運作有個清晰的起點，是人們如何滋養、強化成長的機制，而自然而然地使組織演進、變化，以及如何觸發成長的限制機制：不再把領導者視做高高在上、主導變革的英雄。組織也不是在領導者「駕馭」之下前進的。組織是由人組成的群體，一個有生命的系統，就像植物或青少年，需要照顧，而不是駕馭，這樣的組織變革領導，不成功也很難。
當企業結構管理層次變少了，相對做成決策的時間縮短，老闆也不擺架子他要做的不是發命令，而是要設法「解放成員的能源」。前史隆經營哲學清楚堅定規則：老闆職責有三：設定策略，設計管理結構，建立有效控制方法。威爾許就表示：史隆經營模式在1970年代可行，比如執行目標管理，如果商業型式緊迫變快只要讓策略結構控制更複雜更精準而已，但1980年這招數已出破綻，1990年代還如此經營`必死無疑。
今日的老闆應該是教練而非將軍，要激發別人產生最佳能力，要建立一個架構讓每個成員多能產出自己創意，也要一併維護組織共有的願景。管理如抓鴿子要緊鬆適度：抓太緊會勒死它，太鬆它會飛走。
改變世界的企業管理理論運用趨勢
一、 對品質管理的執著：
全世界企業最高主管最常擔心的，究竟是什麼？品質。
品質改變了商業競爭的本質，決定了企業要如何製造產品或提供服務。品質也 發揮了等化的力量：讓小企業有機會與不能迅速行動的大企業，一較長短。但是，必須正視：到底誰來定義品質，正確答案：顧客。
什麼是全面品質管理？一般的答案：追求以較低的成本，不斷提高顧客滿意度的管理方式。說得明白點，品質就是：全面品管。
全面品管，組織中每個人都要直接參與、認同。是一種隨時持續做的事。全面品管的中心對象是顧客。實施全面品管，在於如何轉變企業文化，克服內部的品管障礙。下一步，是如何區別出自己產品品質的與眾不同。
二、正視企業的變革再造：
變革再造工程是為了追求企業永續經營，以現代電腦化的企管環境，改變舊管理理論之價值性，思想歸零處理回到創業原點，綜合前人經驗創造整合性「一條龍變革工程」包括：組織的重新定位（Reposition）、組織與結構重組（re-organization & re-structure）、重設新流程（Reprocessing）、重設新法令制度系統（re-system）、人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）、再創造未來市場（re-marketing）6部份，稱之為「創新變革6R」，也是創新變革的6項次工程，這是綜合大師管理理論思想的新巫醫經營管理理論模式，來思考建構企業優勢競爭力新系統。
未來的變革再造原則，企業必須更仔細聆聽顧客的聲音、更有彈性、更善待有用的人才。垂直層級式組織必須考量扁平化，淘汰層層管理，捨棄以功能分工的組織方式，改以流程為導向。企業變革再造發展，社會與個人的「職務」與「工作」的定義也跟著轉變。組織愈扁平，基層更加被授權，跨功能團隊的方式工作、以成果為導向，視為必然之趨勢。
企業再造只有不到半數的企業傳出了所得增加的捷報。但企業為了適應高度競爭的經濟，必須力求轉變，不管利用再造或者其他方法，不這麼做，必死無疑。
三、真正全球化的來臨之格局思考
全球化的真正衝擊到底是什麼：你做的東西，如果達不到世界第一流水準的話，那麼你就不該再做下去。因為市場全球化以後，所有的經濟活動都會建立在「要做」或「要買」的基礎上。管理者應該認真考慮外尋資源的可行性，任何活動，如果你不能做到世界第一的水準，那麼與其自己做，還不如向別人買。
對於企業高層主管挑戰來說，在於如何定義出企業的核心優勢。哪些事情可以做到世界一流、如何集中火力發展這種優勢。這股全球化的力量銳不可當，凡是試圖抗拒的個人、企業與政府，勢遭滅頂。
流行文化的全球化已成了一個值得注意的課題。流行文化是全球商品消費文化與娛樂暨資訊消費文化的一環，它既是一種生產同時也還是一種壟斷與支配。所謂的「流行文化」視為一種經由商業及媒體機制所創造出來的風行消費或行為趨勢。但二十一世紀的企業，面臨微利時代的嚴苛競爭，在商品的研發時程與生命週期明顯縮短任何的流行文化都有一定的壽命，甚至壽命還極爲短暫。90年代，日本趨勢專家曾研究出流行文化的壽命，從大流行到乏人問津，前後大約三年，某些社會的次文化甚至只有三個月壽命。
四、正視資訊革命
二十一世紀網際網路的廣泛運用，大大改變人類對時間與空間距離的概念，E-COMMERCE將改變人類對整產品、服務產銷通路的觀念，進而使管理與專業工作的內涵發生重大改變。網際網路（Internet）電腦資訊化的力量，從此開始超越企業與國家的疆界。全球網路等新的傳播方式、商業模式，讓資訊科技不只是企業的幫手，它是企業的生意。電腦與通訊的結合，為人類帶來了立即可得的全球資訊，並徹底改變全球權力結構，國家的本質與力量都將受到劇烈衝擊。貨幣的價值變成不是由政府決定，而是操在電腦化的交易市場手中。高層管理不再是唯一能夠綜觀全局的特權階層；負責上下傳遞資訊的中階管理，逐漸失去了存在的理由。國際貿易概念改變，產品不再只是能進口與出口，現在可跨越好幾個疆界，進行製造與行銷。
企業除了必須國際化、資訊化，改變體質迅速因應機會之外，未來企業的最大資源是無形的智慧。企業永續須保持高度機動性，隨時準備轉移，追求最有利的環境。
五、顧客至上永存心頭
日本人對於顧客的最高尊稱，叫做神。韓默與錢辟在「企業改造」一書中斷言：「賣方不再佔上風，勝利的一方是顧客。現在的顧客會讓廠商知道他們要什麼，什麼時候要，如何要，以及用多少的代價來要。」
企業愈來愈注意顧客服務、顧客滿意度的重要性時，你的企業要如何才能脫穎而出？應抓住以下幾個重點：1.經營內部顧客：在真正服務導向的企業裡，人人都有顧客。2.經營終身顧客：不要只看一個客人花多少錢買你一樣東西，要把他當成一輩子會來買你東西的人。3.顧客價值分析：顧客會選購某一家的產品而不去買另一家產品，是因為他們認為可以得到更多的價值。所以你應該像衡量市場佔有率那樣，衡量顧客所要的價值。
專家會告訴你，找出顧客到底要什麼，然後提供給他們。但是，專家也說，不要低估企業引導顧客的能力。「顧客買他們認為應該要買的東西，企業用不著到處去找顧客要什麼，因為顧客自己也不知道。」
彼得．杜拉克的名言：「企業的目的，就是要創造顧客並且留住顧客。」顧客也許不知道自己要的是什麼，他們的力量卻萬萬不容輕視。在顧客至上的時代，企業競爭的遊戲規則，都已因他們而重寫。
六、進行策略規劃
企管專家不斷在為企業重新定位，創造新市場，改變產業遊戲規則。
從哈佛教授麥克．波特在八○年代初，提出他著名的產業分析理論開始，策略規劃，再度讓企管專家注意：策略規劃是讓真正的管理不只是要把事情做對，還要去做對的事情（Do thing right , do right thing too.）。有了策略規劃，企業與管理者如虎添翼。但是，如果為了規劃而規劃，只重形式卻忽略策略的創意，該規劃便成企業負債。
七、正視企業新「資本」就是「知識經濟」。
企業大不再是好，現在要的是快而小。顧客是沒有耐心的，如果你既官僚，反應又慢，那麼注定要輸，任憑你有再大的規模與經濟優勢，也無濟於事。
對人而言，企業的劇變，工業已死，取而代之的是知識經濟。生產的最重要因素不再是土地、原料或資金，而就是所謂的企業新「資本」：資訊／知識／智慧，即當今所說「知識經濟」。
在未來專業化社會裡，最重要的核心是專業know-how，誰能搶先應用先進知識與觀念，加入創意及企劃的元素，配合良好的執行力，誰就能擁有全球競爭力。專業成功方程式：【專業＝知識＋創意＋企劃】。
八、正視人力資產價值：
當智慧資產「知識經濟」成為最重要的資源時，企業終於承認，他們最重要的資產，便是「人」。凡是能把「人」這項資產管理得最好的企業，將成為未來企業的典範。
要如何管理智慧，或者是擁有智慧的人？以下幾點應予參考：
1. 培養出有效的企業文化：管理高層設定一種公平「程序正義」氣氛，使組織內部成員出現人際間的「信任」，鼓勵成員發揮自我管理的能力，激發員工的工作熱誠，用文化將組織連成一體。
2. 建立價值系統。
3. 適當給予獎勵。
4. 鼓勵學習。
策略終究會被模仿，唯一持久的競爭優勢，就在於有人幫你把同樣的策略，做
得比別人更好，你的企業就成功在望。
九、正視個人化的市場區隔抬頭：
顧客至上還不夠，現在的顧客還要求企業提供選擇，滿足顧客表達自我的需求。
今日的大眾化的市場行銷退位，個人化的市場區隔抬頭。
直銷與資料庫行銷興起，兩者的目標，都是運用電腦的力量，鎖定特定的顧客群，在擁有個別顧客的身分與習性等資料的條件之下，與顧客建立起直接的關係。比如辦理促銷活動方式創新，邀請函發給各公司董事長等有族群決策權者來掌握其族群的消費等。
進行專案式、暫時性的合夥關係推案，事情做完就解散。下次的專案，合作的很可能便是完全不同的一批人。而要建立暫時的合夥關係，你也需要一套完全不同的管理技巧。
十、學習日式「精簡生產」管理的霸權：
日本貨征服了全世界，讓世人見識到日式管理的效率與威力。「精簡生產」正是日式管理的最佳縮影：「迅速的產品開發、零存貨管理、重視品管、強調成本效率，以及不斷的改善，與建立共識之長期策略相互結合」。這套生產方法成為「二十一世紀全球的標準生產系統」。
日本式會議老闆不說話常讓開會成員「互相辯論」之領導方式，團體結論是全部人的思考而非領導者魅力的結果。平時鼓勵成員在一起上班工作下班喝酒形成「飲溝通」（nommunication）文化，促進彼此互信，配合腦力激盪討論，激發好點子。點子或商業資訊機密傳播迅速，而有謂存在「超競爭」環境中，這樣的日本人競爭力值得深思學習。
十一、正視管理思潮大量商品化：
「追求卓越」一書出版至今，賣出了五百多萬本，不僅企業主管在買，連祖母也買來送給孫子，不能不說管理已經成為主流。在這股力量的背後，是一群被人稱做「大師」的管理專家，儼然正扮演起現代柏拉圖的角色。
十二、正視中國大陸的甦醒：
任何人都可以用最高級的形容詞來描述中國：亞洲最大經濟體、世界最大市場、最大的工廠、國際策略管理中最重要的一環。根據中國大陸政治、經濟與社會情況做沙盤推演，找出對你的產業最有利的情境，預做準備，並攻入。
十三、運用所謂的情境企劃法掌握未來：
大師之所以能為大師，最主要的理由是能看破未來的趨勢。如何才能掌握未來？對於管理者說應是運用所謂的「情境企劃法」。情境就是未來可能發生事一一寫出來，然後根據每種情境，規劃最合適的策略，即沙盤推演。在今天替未來作出決定，而且了解決定的後果可能是什麼。隨時不妨自問：有什麼問題，是我的同儕們一直想解決，但卻一點辦法也沒有的？這要具備非線性思考的能力。
太多原本蒸蒸日上的企業，後來卻每下愈況，慘澹出局，因為他們的管理者永遠都在處理「已經發生的事情」。想要走出這種困境，就必須從根本出發，運用所謂的情境企劃法，找出管理未來經營的新模式。
十四、<a href="http://www.atj.org.tw/newscon1.asp?number=708">【現代企業經營10大競爭法則與溫世仁C8（C-Eight）競爭法則精要】</a>
農業產銷組織運作策略相關手法與觀念
1. Adizes組織文化理念手法修訂運作，使班隊有永續適當組織運作系統。
2. 指導班隊構建強力資訊收集系統、產品宣傳系統與內部電腦網路溝通系統。
3. 促使依創業者精神經營理念、社會環境、組織管理系統、班行事活動、班日常行動模式、建立班特有之班文化。
4. 依據班文化建立CI(Corporate Identity)形象內容、統一系統，讓人對企業之特質及整體形象，一目瞭然，以達內外認知之經濟宣傳目的。
5. 輔導快速由無法定地位之班組織，變成有法人地位之公司法運作之公司組織或聯盟組織。
6. 配合班組織目標，輔導班員自我標竿目標之設定，進行輔導班員目標管理 (MBO ：Management By Objectives)，輔導班員自我設定成長目標，實施自我成長管理，培養班員對班組織之責任感，與個人開發能力。
7. TQC全員品質控制，品管圈制度小組定期活動，配合PDCA循環執行之建立。
8. 資材VA(價值分析)，分析資材所能發揮之機能，除去不必要之成本支出與功能障礙，進行VE(價值工學)活動步驟，即針對應用資材配料之降低成本與改善機能技法之運作。
9. 生產經濟管制I E（Industrial Engineering工業工程）系統設計規劃，以「泰勒科學管理」手法之運作，如分析作業過程工作者時間動作研究，合理化改善設定各項工作每天標準工作量，達不達標準給予獎懲之規定，或給予訓練等。或用於生產裝配方式選擇，設備設計及設置保全事務、行政手續庫存管理，搭配問題流程等，生產計畫設備最佳更新計畫、工作排序最佳方案替代、意思決定等之OR(Operations Research)手法，將經營現場所發生之各種問題，轉化為數學計算模式，以尋求最佳科學解決方案處理之。
10. 否定之否定律之應用，產生肯定有發展力之重組再造新組織運作。
11. 產品開發產銷，兼顧人才面、生產面、管理面、販賣面、技術面、投資面，產生一加一大於二的相乘效果之多角化戰略運用。
12. 豐田式看板生產管理策略之運用：只生產必要時段下，必要項目之必要產量，達零庫存，防制不必要之浪費，大幅降低生產成本。
13. MRP(Material Requirement)之資財合理需要量訂購計畫之策略，即預測訂單之生產計畫，求知需何東西，需多少，何時需，自產好或外購好，計畫之。
14. 一定要求擬定獲利預算計畫之指導策略，經營事業就是營利為目的，預算制度係企業經營活動總合控管之機能，可先由附加價值或總資產報酬率，來設定目標利潤，後擬訂預算損益表、資金計畫表、資產負債表。
15. 以經營分析手法來瞭解公司經營內容與動向：
分析財務報表，由其損益表及資產負債表，知收益力、成長力、活動力。由資產負債表與資金運用表，知公司安全力。由資金操作表知資金流動力，分析經營資源之生產性，分析顧客別，商品別，綜合歸納數值分析結果，將成長力圖表化，並研究與環境變動之關連性，對企業力之各項要素做非數值分析，並歸案結果檢討出企業力強弱度，總結歸納數值分析和非數值分析結果，研提對策檢討利益圖表，決定損益結構與資本結構方向，進行公司發展。
16、針對各種流程研發特有標準化處理方式處理之，並執行看板管理，進行”農企業流程再造工程”(Agribusiness Process Reengineering, APR)理念之發展。
17、以修訂之Adizes CAPI團隊運作模式，兼APR推進小組一併運作。APR之重點在於以服務、品質、速度、成本滿足顧客之流程改造。
18、強化農產品行銷客戶管理策略方面，由於當今各種市場競爭劇烈問題，已列入各產業發展最大問題，因此要以掌握80/20原則，針對特定客戶需求，經由分配與組合資源之過程，來達到最佳之經營狀態。
19、成立組織所有層面智慧財產(IP)之建立與管理制度，使組織轉型為擁有自己智慧財產，以客戶中心服務導向之企業。
20、IP擴大定義，不只是產品技術發明，包括利基、整體解決方案、全方位加盟體系運籌管理系統。
21、網際網路、電子商業技術概念之運用開發。
22、進行水平整合、垂直整合及策略聯盟，串聯大型物流可行性分析，新興市場通路，流通業現代供應鏈管理(Supply Chain Management)手法運用，企業整體資源規劃(Enterprise Resources Planning)專門技術運用等，總體性降低農業產銷成本方法思索與使用。
23、各別資源系統間之整合協調，產出總體效益。
24、服膺寇斯定理(Ronald Coase1991諾貝爾經濟學獎得主)，設法降低交易成本定理指出：如果沒有交易成本，透過協調與溝通資源之配置，自然會達到有效率之境界，因此要有一武功高強之角色，平時不管事只致力消除阻礙協調溝通之交易成本。
25、MRP(Material Requirement)：資財合理需要量訂購計畫之策略，即預測訂單之生產計畫，求知需何東西，需多少，何時需，自產好或外購好，計畫之。
26、「精簡生產」管理方式（豐田製造系統）：「精簡生產」正是日式管理的代名詞：
「迅速的產品開發、零存貨管理、重視品管、強調成本效率，以及不斷的改善」。這套生產方法是改進美國方式，將重點從「經濟規模效益」改放在「時間規模效益上：1生產線每人階皆為品管員生產中有瑕疵立即改善2、及時送零件生產式不汙染零庫存，必須配合品管圈會議，勢必成為「二十一世紀全球的標準生產系統」。
27、訂貨點法（ OP，Order Point ），它是一種20世紀40年代的，以控製庫存量為目標，基于定期、定量採買模式的企業庫存管理方法。
28、物料需求計畫（ MRP，Material Requirement Planning ）：是一種20世紀60年代中期的，以加強物料的計畫與控製，最大限度地降低庫存量、減少資金占用和滿足企業生產為目標，基于按需採買模式的企業生產與庫存管理方法。
29、製造資源計畫（ MRPII， Manufacturing Resources Planning ）：是一種20世紀70年代末期的，以企業資源優化配置，確保企業連續、均衡的進行生產，實現訊息流、物流與資金流的有機集成和提升企業整體水準為目標，以計畫與控製為主線，面向企業產、供、銷、財的現代企業管理思想和方法。
30、企業資源計畫（ ERP，Enterprise Resources Planning ）：是一種20世紀90年代初期的，以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源，實現訊息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提升客戶滿意度為目標，以計畫與控製為主線，以網路和資訊技術為平台，集客戶、市場、銷售、採買、計畫、生產、財務、質量、服務、訊息集成和業務流程重組（ BPR，Business Process Reengineering ）等功能為一體，面向供應鏈管理（ SCM，Supply Chain Management ）的現代企業管理思想和方法。
31、BPR：則是企業管理創新的一種形式，其核心思想就是要不斷的對企業原有的業務流程，進行根本性的思考和徹底的重組，從而使時間、成本、質量、服務、速度和環境，這些反映供應鏈和企業競爭力的要素得以明顯的改善和提升，適應市場競爭的需要。
32、PPM(Product portfolio Management)分析模式：確定產品或事業之戰略位置，並決定經營資源之分配原則之產品組群分析之資源分配理論運用，自「搖錢樹」產品組群所賺的資金，投資有潛力的「問題兒」或「明星」組群，而捨「敗陣狗」，如台一種苗經營策略。
33、核心競爭力：是指企業透過不斷的創新，從而在某個領域或某個時期內形成獨有的，體現企業競爭優勢的，能確保企業可持續發展的一種核心能力。對長期處於道統、粗放狀況的我國廣大企業而言，迅速、有效的應用ERP，必將全面提升企業的管理水準和核心競爭力。
12-step’s cycle農業產銷組織運作策略模式
緒 言
社會科學領域所涵蓋之企業組織文化疾病診療法，在近幾年來呈現百家齊鳴的現象；系統性診療組織疾病的方法中，阿迪茲(Adizes)診療法，被喻為「美國最不為人知的秘密」。該診療技術基本上，是先掌握企業生命週期各關鍵問題點，再以其所發展的組織改變11階段，來進行對症下藥；重點在於孕育組織產生內部改革的能力，將內部導向能量，轉化為外部導向能量，當能量的運行呈外部導向時，企業組織文化變革也就自然發生。
現有工商企業經營管理手法，轉換至其他的行業並不能全然被套用，而阿迪茲企業文化診療理念與做法，似乎是放諸四海皆準的系統性組織文化診療工具，適用於各種產業不同規模的企業；其有關的論點甚至也適用在個人、生物體、家庭、宗教團體，以至於文明的演變歷程；當然也適合引入農業產銷班組織的經營發展。
案例顯示，介入輔導的綜效診療顧問，並不直接動手改變組織，其角色並非外來的某個特定領域專家，而是以一種程序專家之立場進行指導作業。他們帶領產業成員，經歷一連串過程，協助產業成員自行尋找問題的解答，自己解決問題。其診療法一般而言，有既定的程序，但事實上各個階段的實施順序、時機和重要的程度，都要由產業特定情況來決定。
臺灣當今輔導農業產銷班企業化實質的發展，有必要研用該診療運作原則，于以適當轉化，進行產銷班組織運作，促使產銷班組織文化變革發展，以獲取更高經營利潤。
診療架構基本理念概述
組織變革管理大師伊恰克‧阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes）於一九七五年創辦阿迪茲學院，推廣其獨創的「阿迪茲診療法」改善組織運作，重點為建立整合型互補團隊。伊恰克‧阿迪茲說我們之所以要管理，是因為有問題要解決；我們之所以會碰上問題，是因為環境不斷在改變；為了解決問題，好的決定需要同時發揮(PAEI)四種角色功能。如果這四種角色功能中任何一種有所缺陷，組織就會罹患管理疾病。
伊恰克‧阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）指出，企業需要4種維他命，如果企業經營團隊可以互補性地擁有這4項特質，就能保證企業永續成長、穩定獲利。企業組織就像所有生物體一樣，會有生命週期，成功決策具有產出成果、資源管理、開創新局、整合人才四條件，業界必須就短期與長期經營績效補充企業決策所缺乏的營養素。
阿迪茲博士以P、A、E、I等4種要素來形容企業的生命週期階段特質：P(provide產出效能)是指經營者充分了解客戶的需求，主動了解市場的最新動向，適時提供滿足客戶需求的服務，就像打網球要會看球路，才能把球打好，如同企業的經營現況，不要忽略企業的應變能力﹔A(administer資源管理)指企業應在正確的時間作正確的事，管理有制度、制度有彈性﹔而企業產品滯銷時，需要E(entrepreneur開創新局)維生素，結合市場調查，了解客戶真實需求，以創新產品開創新局，再造企業第二春﹔I(integrate整合人才)指如重視團體作戰的日本，完全以團體控制進行企業決策，但組織整合應以互補性整合為主，整合時雖會產生衝突與矛盾，但卻是企業追求永續經營的重要因素。
阿迪茲指出，這4種要素就是企業邁向成功的維他命。在創業初期的企業，具有強烈的P及E特質，待公司從草創階段慢慢經過青春期、進入壯年期，來到穩定期時，將會是PAEI 4種特質兼具。而一旦企業漸漸老化，則A、I 2項特性就越來越明顯，而企業生命週期也會漸進邁向貴族期、官僚期，甚至滅亡。
阿迪茲說，他對企業生命週期的研究發現，企業在創辦人的理念及努力下成長，但真正要邁進壯年期，則要看企業能否跨越創辦人的陷阱。這是為什麼有的公司為追求另一階段的成長，會把公司的經營由創辦人手中轉交給專業經理團隊，而一個經營團隊如果沒有經營好，就再換另一個經營團隊。
阿迪茲表示，以PAEI這4種特質來看企業的經營團隊，可以發現具有強烈P特質的領導者像典型的獨行俠，每天早出晚歸，拼命工作，速度很快，但卻視野狹小，不懂得培養部屬，他的手下永遠只扮跑腿角色。具有強烈A特質的領導者，注重官僚型態，他們做事一板一眼，墨守成規，視野小，成事速度慢，這樣的主管會讓屬下只養成奉命行事的習慣。具有強烈E特質的主管，像個縱火者（Arsonist），一天到晚充滿創意，想到什麼點子就到處放把火，讓大家雞飛狗跳，這樣的老闆速度快、視野寬廣，其屬下多半來不及養成，可是鼓掌叫好的屬下卻會不少。而具有強烈I特質的主管，通常是個超級追隨者，他強調團隊合作，速度較慢，但視野寬廣。這種主管在開會時通常不多說話，儘量叫屬下發言，所以當這種主管的部屬，就要掌控很多消息才行。
阿迪茲認為，上述四項決策條件，是同時存在，且不相容，運用上取決管理風格差異，他說，完美領導人是不存在的，必須尋找以上四特質之互補管理團隊，他認為成功企業的特質，企業決策必須兼具民主政治充分溝通的特質，但執行必須有獨裁者的果決執行能力，如此，企業的領導人才能帶領企業迎向全球化的目標前進。
「企業生命週期」觀念是阿迪茲目睹了全球許多大企業在成長、甚至衰退的過程後，綜合發展出的理論。阿迪茲指出，組織體系隨著出生、成長、老化、死亡生命週期不斷演變的時候，將會展現可以預測的行為模式，在邁向新生命階段時，組織體系都將面臨某些掙扎或困難，此時組織若能透過程序的制定以及有效的決策克服難關，致力於追求成功轉型，則所面臨的皆屬過渡性的正常問題；反之，如果組織當變而不變，因循茍且，墨守成規，則更多的異常問題將隨之而來，阻礙組織的發展能力。
正因為企業在成長的每一個階段中都有其不利於組織發展的風險和障礙，阿迪茲認為，老化組織所面臨的問題不但可以預測，而且可以透過適當的辦法防患於未然，他將企業生死過程分成五個階段：
一、追求成長期（Growth Courtship）
企業與婚姻一樣，追求的首要之務在於建立足夠的承諾，使創辦人和投資人都願意承受風險，組織才會開始有生命。整體來說，這個階段屬於企業的夢想期，充滿創意以及未來的可能性，創辦人應該以滿足市場需求、創造價值與意義做為自我期許，在面對質疑時，也應該針對產品與服務所具有的功能提出有力的辯護，回答要做什麼？怎麼做？何時完成？由誰來做？為什麼？等問題，追求期所付出的承諾必須經過現實的檢驗，並且以強化客戶服務及有效滿足需求為出發點，才有實質的意義。
二、嬰兒期（Infancy）
這個時期的公司組織就像襁褓中的嬰兒一樣，存活關鍵取決於攝取足夠的營養（營運資本），以及父母的照顧（創辦人的承諾），然而，此時的企業不論政策、制度、程序或預算都十分有限，創辦人必須事必躬親，雖然擁有主控權，卻常常覺得自己的收獲和付出不成正比，很容易因此失去對企業的熱忱和專注。阿迪茲認為嬰兒組織在規模上不足以負荷團隊合作的工作型態，應該由創辦人掌握所有的決策，加上每個人善盡職責，讓嬰兒組織儘量發展出自己的制度，以利進行預測、分析以及排定時程等各項作業，並且以取得現金的能力作為成長的基礎。因為一旦創辦人失去對組織的主控權，或是公司失去對資金的挹注，嬰兒組織將難逃夭折的命運。
三、學步期（Go-go）
這個時期的公司充滿活力，產品或服務獲得市場接受。但是，也正因為這種覺得自己無所不能的心理，讓某些初生之犢的企業開始做出一些不智的決策與承諾，甚至連一知半解的領域也一頭栽進去，組織結構因人而設，每個人所分派的角色與工作也不斷在變動，導致力量過度分散。這時企業必須學習區分事情的優先順序，制定規則與政策，據以判斷什麼事情該做或不該做，以及怎麼做。無法建立管理、領導制度的學步期組織將會掉入「創辦人陷阱」，也就是所謂的「富不過三代」，原本來自創辦人的關愛，可能反而成為妨礙組織成長的枷鎖，或是演變為家族陷阱，即家族成員挾其所有權接管公司，置能力與經驗不顧。
四、青春期（Adolescence）
進入青春期後，組織必須由人員導向調整為結構導向，組織人員必須根據組織需求找到自己的定位。為了避免異常以及病態的過度老化，必須將企業活力予以制度化，並將其導入管理制度與程序的架構之內。企業在青春期的理想經營步驟分為二個階段：第一，建立團隊，以免組織過度受制於創辦人，並且讓員工了解，他們不需凡事都依賴公司的創辦人。一旦大家建立合作的默契，釐清組織的使命與宗旨，所有團隊成員知道公司的發展方向後，自然能夠按部就班的達成目標。第二，針對上述四個領域設立專責單位，將企業運作予以制度化，讓組織既有團隊合作的型態，又有明確的使用與制度架構，可以將創辦人的企業精神貫徹到整個組織。
某些企業在這個轉型時期失敗，通常是由於公司從個人化、創業型轉變成專業經營團隊時，所有權和管理權分開，導致創辦人無法適應、離開公司所造成。
五、巔峰期（Prime）
當管理與領導的制度成功建立後，組織便能進入生命週期曲線中最精華的巔峰期，此時組織在紀律與彈性之間找到平衡點，同時擁有完整的願景與創意政策、規劃與監控能力，及營收與獲利的成長。然而，巔峰意味著衰敗的開始，如果企業的經理人不能積極主動防患各種可能的弊端，整個組織終將自然的衰敗與解體。
阿迪茲認為不論在生命週期哪一個階段，組織都必須不斷評估自己的立即與未來需求。從嬰兒期過度到青春期，組織的立即目標從存活轉為營收，然後再轉為淨利；已經進入巔峰期的公司則應培養未來新興的事業基礎與領導人，為了保持在巔峰狀態，公司必須擁有多種不同的事業單位，各自處於生命週期的不同階段，應要培養新生的嬰兒，透過「擴張－整合－擴張」的不斷循環，才能掌握機會，創造獲利。
在生命週期循環的過程中，企業有時要自己學會處理上述的問題，有時則需要外界專家的協助，「阿迪茲診斷法」即是用來協助企業改變文化，追求成長的問題解決方案，適用於各種規模不同的企業。
阿迪茲認為，教科書上所描述的理想管理者在現實生活中根本不存在，他們的管理風格基本上是傾向於上述Ｐ、Ａ、Ｅ、Ｉ四型中的一種，只是程度不同而已。沒有人可以獨立完成所有事情，企業需要的也不是單一型的天才管理人，而是能夠在制度上達成互補的管理團隊。權力分配及組織架構會影響到企業的走向，一旦P型受挫折，I型也會受到挫折，適當的權力平衡，才能創造好的企業文化和良性互動，如果不能團結合作，妥善處理內部問題，公司很快就會瓦解。
阿迪茲認為管理的理想模式是民主的決策過程，加上獨裁的執行過程。如果你希望作出明智的決定，你必須以民主方式運用你的腦袋，開放地與身旁的人交換訊息。但是，一旦你下定決心，你就必須對自己獨裁，也就是忠於你的決定，堅決地貫徹下去。阿迪茲把「決定時民主，執行時獨裁」，簡稱為「民主獨裁」(democratship)。要做好管理，你必須先民主，後獨裁，順序要正確，這就是重點所在。好的管理是奠基於相互信任、尊重、合作和溝通良好的團隊作業。
阿迪茲指出管理的品質 ＝{1.決策的品質；2.執行的效率}。決策的品質越好，執行的效率越高，也就代表管理越好。任何管理，我們都必須先制定明智的決策，然後運用最少的資源和能量來落實這些決策。管理的品質決定於決策的品質和決策執行的效率。要預測決策的品質，我們可以看看這個決策是不是由相互尊重的互補團隊(PAEI)所制定。創業(E)＝f{ 1.創意 2. 冒險}，理想的創業(E)，是既能想像未來，又能承擔風險，將企業帶到定位，迎接未來的管理者。管理效率＝ f{ capi∕權勢 }管理效率則是capi相對於權勢的比率，capi越大，管理者在決策的執行上就越不用費心。要有效執行決策，則需要capi ，也就是必須結合職權、權力和影響力。我們必須結合決策執行關係人的不同利益，建立一個鞏固的聯盟。
12 step’s cycle農業產銷組織運作邏輯步驟：
運作邏輯步驟內容 工作項目 預期產出
1. 建立組織運作危機意識，落實導入健全組織運作觀念，確定接受再造組織運作體制之意念。 l 引入落實健全班組織運作觀念與作法。 1. 使組織族群體認危機意識，產生組織變革，內部重新整合再出發之改革意志與能力。
2. 執行『綜效診斷』確定當前該組織生命週期階段與組織發展需求，有系統查核組織現況與管理程序各種問題。 l 學習互信與尊重共同確認與解決問題。l 組織現況共同調查診斷。l 引導現階段全體班員真心共同檢討自行診斷組織之現況問題與觀測班未來走向，並確立本身參與班組織之意志。l 訂定行動計畫。l 引導經營團隊如何利用衝突的力量。 1. 確認組織之所在的生命週期階段。2. 更深化確認組織運作中產、銷、人、發、財等不正常之功能性現況問題與可能之對策與行動計畫。3. 確認組織改變建立活力互信新經營團隊之必要性，創造進行組織變革的能量。
3. 依據班員才識特質，訓練成員建立一完整阿迪茲所稱之CAPI『綜效權勢工作團隊』。 l 讓新組成之『綜效權勢工作團隊』成員確實培養團隊作業所需之技能與經驗，以解決班組織需求之問題。重點在「成員組訓」同時解決班重要問題。 1. 產生一組更有能力能順利解決更大問題之互信『綜效權勢工作團隊』。2. 解決一些班重要問題。
4.輔導成員深入管理衝突中獲得解決問題與完成任務所必須之授權，並學習如何影響以贏得上下各級層之支持建立全員改革之信心。 l 建立一個與原組織相平行由下而上，屬於執行、跟催整合性質的新結構，用來為缺乏CAPI力量致使改革過程焦慮不安之個別成員解決問題，以克服權勢成員對改變之抗拒，以便落實組織運作變革。 1. 產生跟催整合新結構。2. 使班隊發展團結一條心，產生一股事在人為凡事皆於控制中之氣氛，維持相互尊重與互信互諒動態改革解決功能性問題之狀態。
5.明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。 l 檢討組織目標和結構。l 共同確認願景與使命。l 讓班員衷心支持自己所界定之願景與使命，並產生達成使命之信心。 1. 產出一份凝聚焦點和促進溝通的整合願景與使命表，並透過本表象化過程來產生內部新能量，以確保前進動力。2. 新組織章程。3. 班務運作新制度。4. 健全之班年度工作計畫。5. 新策略事業共同投資案。6. 其他相關之產、銷、人、發、財等行動計畫方案。
6.依據班新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。 l 調整組織的權力結構與運作過程，建立直線部門之職權，界定責任，並讓有用人適任其所。 1. 新組織功能系統架構。2. 章程內部各細節規定。3. 部門權責初表。
7.確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。 l 對新組織結構再測試，並重新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作。 1. 新人上任。2. 班務年度計畫細部運作日程表。3. 當前組織權責體系表，包括各職位負責事項職權及績效評估法。4. 產生新組織結構資訊系統。
8.以上七步驟逐層落實組織各層面，以支持新總結構運作，讓主政者隨時掌握達成新使命之程度，使每部門均可達成最大績效。 l 建立高階主管參與式管理精神。l 對中下階層導入參與式管理。l 逐層落實各組織層級產出當前一穩固有效之職權系統，化解組織上下階層間之疏離感與對立，確立團隊精神，完成處理組織內部衝突之必要準備。l 培訓組織內部顧問，使組織得以自我管理其生命週期。
1. 逐層落實各組織層級產出當前一穩固有效之職權系統。2. 讓高階主管作風改變，體認中下階層參與式管理精神，化解各組織層級之疏離感與對立，收短上下距離。
9成員全員溶合參與，承諾盡一切努力，落實新組織運作理念，創造整體尖峰績效。 l 全體總動員，挖掘機會，追求卓越，落實新組織運作理念，進行創造整體巔峰績效與資訊分享、資源分配之程序。 1. 產出作業計畫預算，共同創造尖峰績效。2. 有效分享資訊與分配資源。
10. 本階段新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作以完全確立，是『綜效式資源分派』階段，本階段功能在於擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。 l 擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。 1. 創造贏得上級全力投入、支持之企業未來共同遠景。2. 完成建立企業使命、組織結構、班隊長期發展策略計畫。3. 增加產品線、提高市場佔有率和利潤。4. 完成資本預算，產出資源分派程序。
11. 由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之診療作業。 l 由下而上提報未能自行解決問題，檢討各工作項目與流程之成效與執行缺失，進行診療必要改善提出整體年度細部規劃，並按時間表實施改善與學習。 1. 產出下一時程各層結構與程序之診斷持續循環，調適細部年度行動計畫，並實施之。
12.共同設計強化發展利益分享之誘因制度。 l 建立組織發展利益分享之報酬誘因整體制度，以便促進永續合作，團結精神來作業，並鼓勵組織成員朝向新企業使命目標與責任努力不懈。l 準備進入下一循環進度。 1. 產出行為強化之報酬誘因制度。
一、 本模式階段步驟重點說明
步驟1：組織運作首要階段，是使班組織族群體認班危機意識，產生組織變革，重新整合再出發之改革意志後，進行輔導模式觀念導入工作，就如同操作電腦打開電源，機器從頭到尾先跑一遍，做軟身溫機準備。玩遊戲前先學會遊戲規則。當與產銷組織進行接觸準備輔導，應就整體輔導診療模式理念、程序內容、前人經驗、實施效益等，讓參與者深入淺出溝通了解，才不致有瞎子摸象的狀況出現，得以在最短時限，完成首次整體階段循環步驟之運行。
其次就是針對參與者進行「團隊動力運作」、「做中學」之團隊體驗教育學習訓練工作，以激勵成員個人之創意及良好之團隊行為發展，增強參與者個人對自身參與組織團隊工作貢獻之認知，同時也幫助參與者，了解自己的行為將如何影響整個團隊動力，並讓參與者培養出高績效之工作團隊表現所需的技能。主要重點包括問題解決、衝突管理、組織團隊發展階段、決策模式，以及組織生命週期的了解，並將學習經驗轉移至職場組織運作工作中；進而培養團隊建立（Team Building）訓練，在互動中一定時限內認識遵行原有之規範，甚至定位發展另新一套增進團隊效益所需的規範；其次進行「領導動員力」之領導技能培養，從領導與被領導之反應模式指導方針及原則，體驗學習兩對立體之融合效應，達成進行所試擬之組織運作策略模式與程序之完整軟身準備工作。
讓成員了解團隊的建立成功的祕訣：
1. 尊重與信任：
缺乏相互的尊重與信任，就不會有團隊。而缺乏相互遵守的規則，就不可能產生相互的尊重與信任。沒有容忍，就沒有尊重。沒有耐心，也就沒有容忍。 管理需要的是和而不同(united differences) 的互補團隊，成員特性各不相同，但是同心協力。當衝突有綜效時，衝突才有建設性。而綜效的來源是學習，當成員間能相互學習時，便能產生綜效。不過，若要讓成員之間相互學習，他們必須先相互尊重。一群能尊重不同意見，因而能相互學習的人，我們稱之為夥伴。
2. 友誼與敬愛：
不論任何人際間之相處，總該自問：原來關係的本質是什麼？你原來所承諾的、所追求的是什麼？如果你認真思考，你會發現，那都是愛。
愛的真諦是相互屬於對方。愛是一種心理的互屬，而不是生理的互屬。當你與某人感到互相屬於對方，真正關心對方，那麼，你就會對對方所遭遇的事情，產生感同身受的震撼。
在古希臘，友誼和愛的字根是一樣的。所以，我發現原來朋友的意思指的是你所愛的人，你深切關心的人。
互利的關係是，一方給予，另一方回報。當雙方是互信的，則回報的時間可以延長。如果雙方的關係是基於「愛」，則給予和回報之間是沒有時差的。換句話說，當心中有愛時，施就是受，給予就是獲得。當你感到「施就是受」時，就表示你心中有愛。愛是當你對你所愛的人做任何事，你思毫都沒有想到回報，你願意為他做任何事。因為為他做事讓你感到滿足，當你給得越多，你就越感到富足。
3. 意見的表達與昇華：
當你的意見和別人不同時，特別注意你表示不同意的方式，而不是論點本身。
當你信任對方，你便會關心對方；當你關心對方，你便會聽對方說話；當你聽對方說話，你便獲得學習、成長。結果，雙方創造出共生而有綜效的關係。
「我們應該要理直氣和。」這個智慧不但適用於企業經理人同樣也適用於夫妻、父母、孩子，以及任何人。
留後路的意思是，不要讓對方沒面子、不要讓對方失去自尊和自信。否則，他們會不斷奮力反擊。
步驟2：即由組織內集合權力、職權、影響力之「綜效權勢團隊」，積極深入進行組織診斷過程，進行所謂『綜效式組織診斷』（Synergetic Organizational diagnosis），以確定當前該班組織生命週期階段與組織發展需求『問題所在』，並確立成員本身參與班組織之意志以及確認組織改變之必要性，創造班組織成員互助、互信、互敬之活力氣氛。本階段產生組織原結構與程序之衝擊，團隊成員有系統進行分析查核組織現況與決策過程等管理程序問題，以便引導組織本身能量或藉外力來解決問題之根源。本階段由班組織成員自行提出班組織間不同立場者之共識性之不正常問題，所蒐集資料可清楚描繪企業或班組織需求之問題，輔導顧問或主政者可用來設計整個由企業或班組織內握有實際權勢關鍵人物所支持之改善策略行動計畫。
步驟3：本步驟重點在人員組訓，讓成員了解組織需完整建立「綜效權勢團隊」。
職權(authority)就是制定決策的法定權力。當組織漸漸成長之後，創辦人不再能獨力管理，於是他們只好授權。但是，由於怕失去控制，他們遲遲不願把同意權交給應接棒人，只是把不同意權下授。須知只有當職權同時擁有同意權和不同意權時，職權才是完整的。也才有助於改變。
職權通常反映了管理當局的利益。在公司組織運作，權職由股東賦予董事會，再由董事會賦予管理當局。
權力(Power)是給予或不給予期望報酬的能力。任何我有求於他的人，都對我擁有權力。一個人對你的權力大小，決定於你有多需要他。只要你有希望，或有恐懼，你就因此喪失某些權力。經營者應認清職位越高越應該尊重其他成員。因為其他成員事實決定了他們的夢想和偉大的計畫是否能實現。
影響力(Influence)是不用職權和權力而讓人做事的能力。如果有人聽進了我們的話，根據我們的話作決定，那就表示我們影響了他。
當職權、權力和影響力交集時，我稱之為capi，當你擁有capi時，人們會毫不遲疑地聽從你的指揮。你穩穩地控制了整個局面。如果管理者就其責任擁有足夠的職權、權力或影響力，他便可以有效能。
capi「綜效權勢團隊」是集合完整權力、職權、影響力，但這種不同意見、見解、利益的人很難撮合在一起。本階段必須訓練這樣的「綜效權勢團隊」，使這團隊來解決組織重要問題之同時，也學習培養團隊作業技能，包括本組運模式之運用學習、深入理解「民主決策，專制執行」的理念、組運預測能力培養、妥善處理建設性與破壞性衝突。
步驟4：組織內某些份子，他們的行為不僅足以毀滅企業，同時也斷送了自己的工作前程而不自覺。一個企業的瓦解，有時並不是大環境等外在因素造成的，而是源自組織內部的自毀：比如管理者和企業主、執行董事的內鬥，冷漠型與自殺型或員工的破壞性行為、過度習慣性長期依賴和期待某種特別手法解決難題，以及損害服務品質的行為等；才是真正妨礙企業成長的內患。
為了消弭這些內患，成功的企業運作應該是去接納人的私心，並且巧妙地利用這個人性特點為組織謀利。若能平衡與滿足員工、管理者和企業主的私心，便能企使每個人為了廣增私利而努力工作；如此一來，不僅凝聚了組織內所有成員的向心力，更能幫助企業的運作歷久彌新、生生不息。
本步驟主要是建立一種相當軍隊輔導長白臉腳色、具有親和威勢之整合（EI）團隊，解決非「綜效權勢團隊」成員（包括各層次上級主管或下級部署或平級同僚）所產生焦慮與不安之抗拒問題，讓組織終於產生一種凡事皆在控制中之氣氛。
一種務實的做法是：設立一協調設計小組，成員包括與整體變革之落實有關的所有利害關係人。他們為協能者，小組的每一成員，也許都要從整體之願景及策略中，找出各種可激勵人心的目標。為了確保變革的一致性，你要成立各改善團隊。設立的時機，常在協調設計小組訂出總體的指導原則之後。
當進行衝突化解教育訓練時，必須.認識衝突的現實：衝突有兩個來源，一個是(PAEI)不同角色在言語上的誤解，另一個是不同利益所導致的缺乏合作。衝突的兩個主要原因是，或者我們無法了解對方，或者我們不願意分享共同的利益。 衝突在變革的管理中是必要的，也是不可避免的。如果我們想完全化解衝突，就代表我們的管理不好。沒有衝突就沒有改變。如果你阻擋了其中的任何一個，另一個也就受到阻擋。唯有衝突能促進成長時，衝突才有綜效可言。而成長來自於學習，學習來自於相互尊重。我們應該體認差異的貢獻與價值，在相互尊重中結為一體。我們將因有差異而富足，而不是因去除差異而富足。尊重促進意見交流，同時滋潤學習和成長。讓成員了解如果他不喜歡管理衝突，那你就不適合擔任管理或領導的工作。如果他不喜歡處理人事問題或面對不同的意見，那他就不要佔著管理者的位置。
讓成員了解在差異中共事的確有苦楚，可是，我們能從苦中獲益，一旦你看透這一點，以後你不但會樂於尋求風格與你不同的人，而且會專為品嚐那不同的風味，而接近風格不同的人。如果能放鬆心情、緩和心情、保持頭腦泠靜，那麼才有機會解決衝突，或至少了解衝突產生的原因，以便設法面對。壓力和好決策不會同時存在。你越放鬆，你的決策就越高明，當你作了個好決定時，你的身體不會緊張，甚至還會覺得輕鬆。「善用衝突」，不是說「解決衝突」。解決衝突表示我們與衝突戰鬥，可是，事實上我們的目標不是要與衝突對抗，想消滅衝突，而是想要去利用它，讓衝突發揮功效，讓衝突為我們做事。一個人、一個社會，或是整個人類社會，在不斷變遷中，是變強或是變弱，則決定於我們如何處理我們之間的差異。如果沒有尊重就不會有民主。在民主社會，我們的決策過程，比我們決策的內容更為重要。風格不同所導致的衝突，在相互尊重的學習環境中，可以轉化為建設性、能創造綜效的力量。
步驟5：本階段由成員自許界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。本階段必須共同分析組織業務現況與應擴充之事業，競爭者狀況，未來環境變動之影響，組織調適之阻礙或促進因子之價值觀，未來機會與威脅等，讓班員衷心支持自己所界定之願景與使命，並產生達成使命之信心，其使命說明書標準格式是：我們的事業是（ ）事業。在（ ）情況下，由於（ ），我們將（ ），以便（ ）。
理想的願景包括三部分，首先他必須有特別的鼓舞力量，是公司想追求的獨特之長程成就。其次，它要能激發靈感，就像個超級的磁石，能在變革中把組織往前及往上拉引。最後，它必須能使員工努力以赴，能指導員工每日都知道如何邁向成功。
願景的特色要能: 1.能反映渴望、靈感及全力以赴。2.創造急切感。3.有具體目標，能在六至十二個月內達成。4.結果可量測與觀察。
建立共同願景，系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。「共同願景」不是一個想法，他是人們心目中一股令人深受感召的力量，剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是各抽象的東西，而是一種具體的存在。共同願景簡單的說就是：「我們要創造什麼？」它是統合組織的明燈，導引出組織的整體感，並遍布到組織的所有活動與運作中，而使各種不同的活動，融匯起來。建立共同願景的修練，從組織的目標著眼，強調願景的形成必須由組織成員共同策定，透過由下而上的程序使組織成員都能表達對組織目標的看法，彼此互動參與、凝聚共識，進而激發對組織的承諾與熱望，孕育組織無限的創造力，共同願景的形成步驟係由個人願景出發，經由組織成員的分享、探詢、反思、聆聽、討論逐漸發展出更好的構想，進而塑造出團體的圖像。
步驟6：本階段重點係由上而下的「結構」之個別成員「責任之界定」。依據班組織或企業新使命，重新設計新功能組織結構與新運作程序。調整班隊組織的權力結構與運作過程，建立直線部門之職權，界定各層責任，並讓有用人適任其所，產生新組織功能系統架構、章程內部各細節規定、部門權責初表。
當要劃出周詳的組織圖時，必先就下列幾個因素作考量：
1.公司之經營策略──不同的經營策略，必帶來不同的經營範疇，工作項目及企業體所屬之產業特性，這也是最根本之所在。因為策略用定了考量的重點，譬如說以業務為導向與以生產為導向的策略，必導致在組織設計上有很大的差異、服務業方面也有類似的狀況，以績效為導向與以人才培育為導向之組織設計上，其著重亦不一樣由組織所引發的職位設計亦有很大的差別。
2. 完成企業使命所進行之「工作項目」亦影響組織之結構設計，例如工作項目如果困難度較高，則組織水平展開之困難度就較高，換句話說，組織之複製就比較困難，反之，就像連鎖店一樣，為什麼能不斷地複製各連鎖店，原因無他，乃是工作內涵之困難度較低，同時標準化程度高，變化性少，如此不但容易複製且能有較大的控制幅度之組織設計。
3. 決策之情報技術對組織之設計亦有一定的影響，例如依賴電腦等工具提供決策參考之組織，必然會有許多資料等等，分析有關之單位設置。決策頻率較高的組織授權或分權之程度必較高，所以扁平化便成了這類組織之特性。
4. 人員之考量：一般而言，人才之選訓用制度與過程，如甄選之難易，市場人才之多寡，人才培養之方式，安置調遷之頻率及方式皆影響組織之型態與結構。例如以培養基層主管為主的公司，必定有可不斷延伸的基層組織型態，以連鎖店而言，多少店長開多少家店便是一種典型的培育人才影響組織發展的狀況。高級人力為主之組織型態必與以基層人力為主之組織型態不一樣。
5.薪酬制度與組織有很密切的相關，因為組織設計除考量分工之外，再來就是職位職稱之設置，而這些職位職稱之設置對於人員之薪資給予或福利事項有其決定性之影響，反之，訂定了薪酬報償制度之後則組織結構之層級亦深受其影響，例如報償制度有四層之等級，則組織就無法超過四層級之設計，要不然就需要反過來修改薪酬制度了。
組織之設計與運作必須因應各種不同的產業，不同的公司交代不同的經營者之領導型態，不同的策略、不同的……。因此每個企業都有其最適的組織架構與運作模式而無所謂的最好的組織模式。只要運作順暢，在某公司運作很好的架構引用到另一同產業、同規模的公司，不見得能夠有效運作；其原因乃在於組織運作是動態的。而動態最重要的變因是「時間」，因此各企業在變動的環境中，不斷調整組織結構，去尋找每一時刻的最適模型。
步驟7：本階段重點是對新結構進行風洞測試，進一步界定並釐清部門間、部門內之職責，根據新職責賦予適當職權，重新設計調整組織管理資訊系統，使能反應新結構之組織行為，使新當職人員隨時掌握應用之資訊，達成賦予之新使命。
步驟8：本階段重點是假設產銷班組織已發展如企業界之規模龐大層級組織系統時，應運用1.至7.步驟同樣方法，逐層往下推。而主要的推手是由上層幹部被培訓成內部訓練顧問師資角色，來執行組織變革。使組織運作可逐漸脫離原顧問專家之輔導，班組織得以自我管理組織之生命週期（不同於一般所謂參與式之管理訓練）。
步驟9：至本階段組織調整已達新箭在弦，組織成員呈士氣高昂狀況，成員全員溶合參與，承諾盡一切努力，落實新組織運作理念，創造整體尖峰績效與並進行資訊分享、資源分配之程序。本階段企業應考慮擺脫會計部門束縛，業務部門主管對會計應進行參與式管理，以決定如何分攤成本中心的成本，完成作業預算；但須注意本步驟須在步驟8完成後實施，以便確立團隊精神，完成處理衝突的必要準備。
步驟10： 知識資訊已成為公司組織的關鍵性資源，它常比資產負債表上的廠房、建物、設備、原料及存貨等硬體資源更重要或更值錢。本階段新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作得以完全確立，是所謂之『綜效式資源分派』階段，是真正能進行事業策略規劃，擬訂長期班務發展計畫，建立公司規劃制度，分派公司資源之運用，完成資本預算，讓組織運作得以達最高效益。
步驟11：本階段由下而上進行進行『組織問題總盤點』之整體規劃，以決定各階層部門何時應進行本診療模式之那一診療階段，以便強化持續改變之過程。
做法由各自部門進行綜效診斷，檢討各工作項目與流程之成效與執行缺失，擬定包括個人與團隊應解的問題，提出整體細部執行規劃與時限，並按時間表實施改善與學習。未能自行解決問題由下而上提報上級處理。
步驟12：本階段是以金錢、報酬和認可，來共同建立行為強化之誘因制度，即確認為公司組織發展提供報酬之整體制度，以便促進合作、團結精神，激勵成員朝向新班組織企業使命、目標與責任邁進。
完成本階段後我們將歷經一年回到第一步驟，將產生新問題，需要新團隊、新使命與新結構來進行新的循環發展。
二、 本策略模式執行要訣
診療輔導產銷班組織運作，促使邁入長保農企業化茁壯發展期，所發展出的12-step’s cycle農業產銷組織運作策略模式，必先行分析該影響組織之彈性與控制力曲線因素，以便就不同之組織生命週期，進行必要之診療輔導工作。而主導運作企圖者（農聯盟組織執行長、執行秘書、核心幹部、班長或經管顧問），應以讓組織成員覺得必須改變為唯一職責，培養組織成員解決問題的自信，並促使組織成員自己著手進行改變。運作之每個階段，皆由擁有「綜效權勢」之核心領導工作團隊成員負責完成；而主導運作企圖者，則依狀況酌情指定相當成員，分別擔任班組織決策團隊之角色。
本12-step’s cycle農業產銷組織運作策略模式，綜合當前個各界經營管理手法，依據臺灣現階段農業特質，經過多年實務演練測試修訂，本模式歸納成12步驟，劃分為三道循環操作模組（modularity），所謂第一道模組即如運作邏輯步驟內容1.2.3.4.之組合， 第二道模組即為步驟內容5.6.7.8.11.之組合， 第三道模組為步驟內容9.10.12.之組合。
當綜效式診療作業啟動，煽起組織變革之火，產生進化性能量時，主導運作企圖者應持續依診療運作策略模式之執行步驟，以實際影響該組織之彈性與控制力曲線之因素狀況，將運作程序依所劃分的時空階段問題，啟動再造能量之循環模組，予以應變；當前一模組能量用完，即持續啟用下一模組，再創造持續運作之新能源，如此依適當之時間序列與狀況，持續循環運作之。
三、 組織運作年度循環診療行動計畫流程表
時 序 診 療 策 略 行 動 計 畫 內 容
一月 各階層所有單位，完成自行綜效式診斷，並擬出個人與團隊問題解決計畫與時限，無法解決問題提交上級。
二月 各階層所有單位，完成自行綜效式診斷，並擬出個人與團隊問題解決計畫與時限，無法解決問題提交上級。
三月 建立團隊與設法解決功能性問題。
四月 高階主管擬具企業使命，逐次往下傳進行整合。
五月 組織尚未出問題前，主動進行組織結構重新評估，不得延誤。
六月 進行資訊系統重新評估。
七月 進行創造整體尖峰績效與資訊分享之程序。
八月 進行資源分派之程序（即以新結構與新資訊規劃新策略行動計畫階段）。
九月 檢討診療法之成效與執行上之缺失進行必要之改善（微調）。
十月 進行共同設計發展利益分享之行為，強化誘因制度之檢討改善。
十一月 檢討診療法之成效與執行上之缺失進行必要之改善。
十二月 準備進入明年一月開始之循環進度。
掌握變革之農業產銷組織運作，除參循上述試擬運作策略模式程序、執行要訣以及行動時序外，尚須堅持以下原則：
1. 民主決策，專制執行。即班隊決策時，要能兼顧各成員角色之「互補團隊」立場，確保決策品質；班隊執行任務時，須以共同利益之「集合性權勢團隊」來執行，以確保執行效率。
2. 組織運作須進行同時達成（1）解決問題、（2）建立團隊、（3）豐富個人風格、（4）培養共識認知等四個診療目標之團隊管理組訓（有異於一般個別團隊管理能力訓練），以發揮班隊組織成員建立「互信」和「尊重」之力量，將潛在之組織運作「破壞性衝突」能量，轉化為「建設性衝突」能量。
3. 學習是變革的動力，「訓練、再訓練、再持續訓練」為組織應變及生存的基本能力。美國國家品質獎得主斯列壯(Solectron)估計，由於技術變化極快，工程師的知識每一年要折舊掉20%。未來的商戰最重要的武器是應變力、適應力及創造力。摩托羅拉公司為了培訓這些特性，發展其所謂的 “終生學習”，估計每花一塊錢培訓，在三年內可帶來30元生產力上的提升。
4. 組織運作邏輯步驟內容9.必須於組織運作邏輯步驟內容8.確實完成後實施，以確立團隊共識精神，並完成處理衝突之必要準備，果若時機未成熟即處理衝突事件，將可能遭受更嚴重的敗果。
5. 應持續建立適應現實之正確組織結構，與運作流程持續調整之循環程序，以確保組織永續發展。
結 語
如何在新經濟世代中創造農企業組織營運再發展？農企業組織如同有機體，會經歷誕生、成長、成熟及死亡的過程，在WT0全球化高度競爭環境下，過去的經營管理模式可能不再適用。
湯姆．畢德士（Tom Peters）博士在其1980年代暢銷書「追求卓越」所列出的成功企業，在近20年後，已有多家公司不再卓越，面臨嚴重的經營危機甚至消失。由此可見任何職場，「改變」隨時會而且快速地發生，我們甚至無從知道再幾個月、幾年以後，現行工作方法是否依然最有效。因此宜參酌由本文論點，以最認真、有彈性的態度，促進農業組織再發展。
企業經營管理手法在應用上，理論與實際交互掩護前進，需隨時考慮複雜的人文、行業、時空等，差異之動態因素的變化。企業管理理論值得被稱為一門學問，因企業行事方法可被轉化為一般理論，應用於企業經營使企業獲利。
二十世紀中「管理」的最重要、獨特的貢獻，就是在製造業裏，將勞工的生產力提高了五十倍之多。二十一世紀，「管理」所能做的，與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識工作的生產力。
本文整合世界級企管大師的理論或處方，歷經數年實地操作驗證，歸納自我思維，並稍加排列組合，修訂彙集，為輔導農企業在新經濟世代中，創造營運發展績效應有實益。
組織運作管理是服膺『熵定律』（entrophy），也就是渾沌定律之崩潰理論。它是一種非常敏感、擅變之演化機制，隨時會產生失衡現象。與物理上的基本原則一樣，它會隨著時間，增強運作的隨意性與增加失序的程度。
「美麗的花園疏於管理而雜草叢生」，因此須隨時用心努力持之以恆，隨組織運行走向妥善誘導，以確保事業經營永續發展。最後以激勵宗師安東尼‧羅賓（激發心靈潛力作者）的名言為本文結尾：「人只要有正確的態度（包括努力用心），便可心想事成，只要你想擁有，你就會擁有」。
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世界整合行政網絡發起人世界整合行政小子（WIA chap）
行政院農業委員會 臺中區農業改良場
台灣生態教育農園協會
中國生產力中心
農企業經營管理顧問專家 黃穎捷
0931528959
